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BA-Iberia. Hasta que la muerte les separe. Que lo hará

“Día histórico”. “Proyecto apetecible”. “Unión absolutamente ganadora”. “Magnífico vehículo”. Muchos son los calificativos que los directivos de Iberia y British Airways (BA) están utilizando para sacar pecho el día en el que, por fin, las juntas de accionistas de ambas aerolíneas han dado luz verde a la fusión. De todos ellos, me quedo sólo con uno. Un día histórico. Porque después dos años y medio de negociaciones para sacar adelante una fusión, desde luego, eso es, cuando poco, histórico. Y si contamos desde el día en el que BA puso el primer pie en Iberia (compró un 10% del capital) y empezó a flirtear con ella, entonces han pasado ya nada menos que once años, que se dice pronto.

Digo todo esto porque, aunque es verdad que cada cosa tiene su momento, cuando dos cónyuges llevan años tonteando, dando un paso adelante y otro detrás, sin acabar de decidirse; y no es hasta que, la falta de otros novios y la imperiosa necesidad, les lleva al altar, pues.. mal arrancamos. Y en fusiones, negociar desde la necesidad, desde la debilidad, siempre implica más concesiones y riesgos de los que uno, en situación normal, estaría dispuesto a aceptar.. Que se lo pregunten al viejo BBV, que negoció con Argentaria bajo la presión de que Botín le había ganado la carrera unos meses antes anunciando la fusión Santander-Central Hispano.

Eso, a la larga, dará problemas a la unión BA-Iberia, ahora rebautizada bajo el nombre de International Airlines Group (AIG). Pero no sólo eso. Si la delicada situación de la economía global ya pone en tela de juicio las sinergias que ambas aerolíneas esperan conseguir (400 millones de euros al año a partir del quinto año), los intereses políticos de cada país jugarán su baza para que ni los vuelos ni las conexiones internacionales se vean mermadas, reduciendo aún más las posibilidades de ahorros. Pero es que, además, el nuevo grupo tiene en sus raíces dos problemas adicionales.

Uno, de fácil análisis, la superestructura que se ha creado para gestionar el grupo: arriba, un holding, con 14 consejeros de reparto equitativo entre Iberia y BA, con un presidente y un consejero delegado de cada color. Y debajo, las dos compañías, con sus respectivos consejos, presidentes y directivos. Si ya es difícil gestionar una compañía, o dos, imagínense tres en dos o dos en tres, como quieran.

Personalmente no creo en las fusiones entre iguales. Y menos cuando uno, BA, dobla en tamaño al otro, Iberia. La gestión paritaria sólo funciona un tiempo, cuando es necesario mantener esa estructura de cara a la galería. Los ejemplos que en este sentido se han dado en el mundo de los negocios al final siempre han acabado desintegrándose o imponiéndose uno sobre otro. Siguiendo el ejemplo anterior, Santander se impuso al Central y Argentaria se alzó sobre BBV

Pero la unión BA-Iberia tiene otro problema de fondo, más difícil de detectar y no digamos ya de evaluar. Me refiero a algo tan sutil pero tan importante como es la gestión de dos culturas diferentes, la española y la anglosajona. Dos mundos. Dos formas de hacer las cosas. Dos formas de trabajar que, sí o sí, generarán roces a medida que el nuevo gigante de las aerolíneas, como se identifica a IAG, empiece a rodar.

Les pongo un ejemplo, quizá algo lejano, pero real. La primera vez que se reunieron en Londres directivos de Iberia con los de BA para analizar dónde y cómo podían colaborar, para sorpresa de los españoles, la reunión empezó y acabó a la hora a la que se había prefijado. En España, ya sabemos que se empieza siempre algo más tarde (que si uno no ha llegado, que si a otro le suena el móvil…, por cierto, siempre apagados en cualquier reunión anglosajona). Todo el mundo fue al grano (vamos, que no habló de fútbol los primeros diez o quince minutos). Se repasaron todos los puntos del día y se tomaron decisiones (nadie planteó un tema que no estuviera contemplado en el orden del día y cada uno salió de allí con los deberes asignados y bien asignados). Es verdad que si de Iberia acudieron dos personas, de BA fueron alrededor de ocho, porque cada especialista hablaba de lo que le correspondía. Nada que ver con España, donde a todos les gusta hablar de todo. Es verdad que esto es sólo una anécdota y que, desde entonces, ha llovido mucho, pero dudo que las diferentes formas de hacer de unos y otros se hayan diluido en una cultura común cuando, ni siquiera ahora, el grupo arranca sobre un único pilar corporativo.