Lipitor, el fármaco contra el colesterol más vendido del mundo y que genera una quinta parte de las ventas del laboratorio norteamericano, expira en 2011. A partir de ese momento, será victima de la feroz competencia de los genéricos que, con precios hasta un 85% inferiores, darán un bocado a su cuenta de resultados. Pero el creador de Viagra no es el único fabricante farmacéutico con problemas de salud. Los achaques también afectan a Merck, con sus exitosos Fosamas, para la osteoporosis; Singulair, para el asma, y Cozaar, para el corazón, que representan un tercio de los ingresos de la compañía estadounidense. La lista es larga e incluye algunos superventas como Plavix, de Sanofi-Aventis y Seretide, de GlaxoSmithKline. “La pérdida de importantes y lucrativas patentes amenaza a todas las big pharma”, advierte Fernando Serrate, responsable del área farmacéutica de KPMG. En los próximos cinco años expirarán las patentes de casi medio millar de moléculas, con un volumen de ventas de 181.000 millones de dólares, el 26% de la facturación mundial de la industria, según la consultora IMS Health. Esto no sería un problema tan grave si, como era habitual, tuvieran sustitutos en la recámara para mantener el nivel de ingresos generado por los medicamentos superventas conocidos como blockbusters. Pero, para su desgracia, no está siendo así. Novartis, por ejemplo, presume de tener una de las mejores carteras del sector con 145 proyectos en desarrollo clínico –incluye 60 nuevas entidades moleculares–. Sin embargo, los 4.700 millones de dólares que los nuevos lanzamientos aportaron a las ventas de 2009 no alcanzan los 6.000 millones facturados sólo el pasado año por su fármaco estrella: Diovan, cuya patente expira en la mayoría de países de la UE este año; en Estados Unidos en septiembre de 2012 y un año después en Japón.
“La verdadera crisis del sector es estructural y se debe a la baja productividad de su actividad de I+D, que no es capaz de cubrir el vacío que dejan la caída de patentes, y a las crecientes medidas de contención del gasto”, sentencia Gabriel Morelli, director general de IMS Health en España y Portugal. Ésta es la raíz de todos los males de una industria que, en menos de una década, ha pasado de crecimientos superiores al 10% a tasas de entre el 3 y el 5%. Pocos medicamentos en los laboratorios La investigación y desarrollo de un medicamento hasta su comercialización es un largo y tortuoso proceso que dura, de media, quince años, e incluso a veces más. Y en la mayoría de los casos no llega a buen puerto. De las 10.000 moléculas sintetizadas en los laboratorios de firmas como Novartis o Johnson & Johnson sólo una será comercializada algún día. Otro dato que ilustra la dimensión del problema es que en 1999 vieron la luz 42 fármacos. Por el contrario, en 2009 la FDA, la agencia estadounidense del medicamento, aprobó tan sólo 26 nuevas moléculas. Y no será por falta de inversión. Sólo en el último año, más de 50.000 millones de dólares, según datos del Tufts Center for the Study of Drug Development. Esto significa que el gasto de la industria en cada nueva entidad molecular aprobada se ha triplicado, pasando de 1.200 millones de dólares hace una década a 3.700 millones en la actualidad. Es decir, se invierte mucho más pero se consigue mucho menos. A esto hay que unirle, entre otros factores que juegan en contra, la creciente presión de precios, un entorno regulatorio cada vez más duro, la caída de la rentabilidad del sistema tradicional de venta, la mayor exigencia de los clientes, la pérdida de protagonismo de los médicos en la prescripción y que el grueso de las enfermedades comunes ya están cubiertas. Patologías que conforman un cuadro médico preocupante: menores ingresos, huida de inversores y fuertes caídas en bolsa. Oleada de fusiones Por ahora el único antibiótico que han encontrado las farmacéuticas es el de las compras, principalmente de firmas biotecnológicas, pero también de compañías con buenos productos en las últimas fases de estudio o de aquéllas que complementan su cartera actual. “No les queda más remedio que licenciar productos de terceros o comprar compañías con medicamentos en fase clínica. Con esto se ahorran de un plumazo década y media de investigación”, analiza Morelli. En 2009 se vivió una ola de adquisiciones sin precedentes: Pfizer compró Wyeth por 67.300 millones de dólares, Roche desembolsó 47.000 millones por el 44% que no tenía de la biotecnológica Genetech y Merck pagó 41.000 millones por Schering-Plough. En total, las farmacéuticas destinaron 194.638 millones de dólares a realizar 41 operaciones corporativas –de más de 500 millones–. Y la tendencia continúa. El consejero delegado de Sanofi-Aventis, Chris Viehbacher, lo tiene claro: “Tenemos que ser realistas y reconocer que no habíamos desarrollado un número de productos suficiente para compensar el vacío que creará la entrada de genéricos. No queda más remedio que buscar el crecimiento exterior”. Según Enrique Álvarez, director de Estrategia y Desarrollo Comercial de Merck en España, “estos movimientos persiguen tres objetivos estratégicos: asegurar un óptimo portfolio [de medicamentos] a medio y largo plazo, incrementar la rentabilidad de las operaciones y diversificar hacia mercados que son interesantes”. Además, como recuerda Fernando Serrate, de KPMG, ningún laboratorio controla más del 10% del mercado y las compañías cuentan con más de 100.000 millones de dólares en caja, por lo que “se dan las condiciones adecuadas para que este fenómeno siga”, añade.
Pero, ¿es ésta la panacea para todos los males? Según los expertos, no. La historia dice que los grandes megaoperaciones han generado grandes ahorros de costes a corto plazo pero muy pocos fármacos estrella. “Añadir más tamaño no soluciona los problemas a los que se enfrenta nuestra industria”, sentencia Christopher Sampson, portavoz de la británica AstraZeneca. Bernard Munos, asesor de estrategia corporativa de Eli Lilly, tampoco cree que las fusiones sean la tabla de salvación, al considerar que no son un camino eficiente para promover una cultura de innovación y remediar el déficit. Necesitan dar un paso más y, como dice Morelli, reinventarse: “Los tiempos de crecimiento a doble dígito se han terminado. O se reinventan o acabarán vendiendo pastillas, serán una commodity más”. Tienen que encontrar su propia medicina, pero con compuestos diferentes a los actuales, que han derivado en gigantes muy complejos y focalizados en la búsqueda de medicamentos generalistas para grandes bolsas de población. En el informe Pharma 2020 de PWC, la consultora señala que las farmacéuticas, tradicionalmente, han hecho todo desde la investigación hasta la comercialización. “Pero para 2020 este modelo ya no funcionará”, advierte Rafael Rodríguez, socio responsable del sector farmacéutico, para quien incluso las grandes firmas tendrán que trabajar con terceros para desarrollar medicamentos de manera más económica y deberán evolucionar hacia la gestión de la salud de los pacientes.
Una reconversión que debe empezar por la causa primera del problema: la investigación. “La industria necesita dar un giro a su innovación. Hay que reconstruir el modelo de I+D”, corrobora Bernard Munos. Un giro de 180%, reorientando las actividades hacia la búsqueda de terapias especializadas como la oncología, el alzheimer, la biología, las enfermedades cardiovasculares… De hecho, la penetración en el área de atención primaria ya ha tocado techo y se ha convertido en un negocio a la baja, frente al potencial crecimiento de los fármacos destinados a atención especializada. “Hablamos de un mercado de nicho, con pocas unidades de venta, pero más caras”, matiza Morelli, quien defiende que los departamentos de I+D tienen que desprenderse de la burocracia que ha acabado lastrando su actividad.
Revolución en los laboratorios
Para empezar, el sector ha comenzado recortando el gasto. De las grandes, sólo Merck, Bristol Myers y Lilly incrementarán en 2010 el porcentaje de las ventas que destinan a la investigación. Para 2011, Sanofi-Aventis recortará un 20% el gasto, hasta 5.000 millones, mientras que Pfizer ya ha recurrido al bisturí. El gigante estadounidense ha cerrado seis centros de investigación, ha prescindido de 800 de los 8.000 científicos que tiene en distintos centros y se concentrará en seis áreas terapéuticas –oncología, dolor e inflamación, neurociencias, diabetes, bioterapias y enfermedades infecciosas–, dejando al ralentí otras en las que había hecho importantes inversiones, como la obesidad o las enfermedades cardiovasculares.
“La solución pasa por abandonar, lo antes posible, aquellos proyectos que no arrojen, a priori, los resultados que persiguen y focalizarse en los más prometedores”, recalca Enrique Álvarez, de Merck. Una opción que cada vez más pasa por “colaborar con socios que nos ayuden a maximizar nuestras inversiones en I+D”, añade. Hasta el consejero delegado de Sanofi-Aventis reconoce que su división “necesita organizarse de manera más flexible e innovadora. Parte de nuestros actuales recursos deberían realojarse en alianzas externas”. Dicho y hecho: esta firma ha estrechado lazos con centros como Clatech, Insems o la Rockefeller University
Esta vía de colaboración con terceros no es nueva, y ya ha sido ensayada en el pasado. Si bien es cierto, como dicen en PWC, que ahora es “una cuestión de vida o muerte”. Las farmacéuticas lo saben y se han puesto manos a la obra. AstraZeneca ha firmado acuerdo con MD Anderson, la mítica clínica oncológica de Houston (EEUU), para hacer investigación en cáncer. Merck, Eli Lilly y Pfizer se han unido para crear el Asia Center Research Group, que investigará los tumores más comunes en la región. Otro ejemplo: Novartis sólo en España cuenta con 120 profesionales en su departamento de I+D y trabaja en colaboración con otros ¡2.600 investigadores externos! Y Roche, por su parte, ha optado por mantener con sedes independientes sus centros en Basilea, Nutley y San Francisco e incentiva a sus científicos para que investiguen todos en toda una variedad de terapias, aunque sus esfuerzos se puedan solapar.
Pero las alianzas son sólo una parte de la medicina. La terapia de choque para el sector también exige meter el bisturí a su sobredimensionada área comercial, además de incrementar su actividad en los países emergentes, donde las ventas crecen a doble dígito. Para seguir siendo un modelo de éxito y poner evitar que el actual resfriado degenere en neumonía, las farmacéuticas deben pasar por la consulta y tomar su dosis de antibióticos. No queda otra salida.]]>
