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“¿España la Florida de Europa? No, gracias”

Asegura que siempre ha tenido “la suerte o la desgracia” de tener responsabilidades desde joven, lo que ha hecho de Simón Pedro Barceló Vadell [Palma de Mallorca, 1966] una persona muy seria. A los 23 años, entró en política como senador; a los 27, se incorporó a la empresa familiar, Barceló Corporación Empresarial, como vicepresidente de Viajes y Diversificación; y a los 34, tomó las riendas del grupo, de la mano de su primo Simón Barceló, copresidente como él. Pero las apariencias a veces engañan. Lejos de ser una barrera infranqueable, esta seriedad se diluye en las distancias cortas y es fácil arrancarle una sonrisa, incluso una carcajada, a lo largo de este encuentro.
Dice también que no tiene mucho “espíritu aventurero” y que para él no hay mejor jungla que una ciudad. Una vez más, las apariencias engañan. En el terreno de los negocios, este licenciado en Derecho sí se ha revelado como un explorador de oportunidades, arriesgado a la par que cauteloso: sólo en los dos últimos años ha cerrado alianzas empresariales con gigantes como American Express o National Geographic.
Y confiesa que pese a estar siempre con la maleta a cuestas, de aeropuerto en aeropuerto, no acaba de acostumbrarse a este ritmo infernal. Por eso, para él unas buenas vacaciones son quedarse en casa. Cuatro o cinco semanas sin viajar y disfrutando del mar, del que es un enamorado.
Tras este juego de aparentes contradicciones se esconde un trabajador infatigable. Acostumbrado a maratonianas jornadas al frente de la tercera cadena hotelera española –hace diez años era la séptima– y la vigésimo cuarta del mundo. Un imperio de 183 hoteles en 17 países y 450 agencias de viajes en otros 23.

–De esta crisis, ¿se sale trabajando más o mejor?
–Creo que las dos cosas.
–¿Trabajamos poco los españoles?
–No creo que sea una cuestión de país. Europa y Norteamérica tienen los mejores índices de calidad de vida y, por lo tanto, tenemos que ser conscientes de que para mantenerlos o mejorarlos vamos a tener que trabajar mucho en el futuro. Y mucho depende de cada uno: para unos, ocho horas diarias es suficiente, y para otros, trabajar doce es bastante normal. En el mundo hay mucha gente dispuesta a trabajar más y mejor que nosotros y, probablemente, a ganar menos que nosotros. O por lo menos, dispuestos a vivir con un nivel de vida diferente. Nos puede gustar más o menos, pero ésa es la realidad.
–Después de tantas malas noticias en 2010, ¿dígame algo bueno que ha dejado el año que se acaba de ir?
–Sin duda, todas aquellas empresas que han sobrevivido a la crisis demuestran una fortaleza que les va a impulsar de forma importante en el futuro. Lo peor ha pasado ya, lo cual no quiere decir que no vayamos a vivir algunos malos momentos más. Para nosotros, la noticia más importante ha sido la recuperación del mercado mexicano, muy castigado en 2009 por la crisis de la gripe A.
–¿Y algo reseñable en lo personal?
–Nada especial. Es que en 2009 nació mi último hijo [el tercero] y, entonces, 2010 por comparación… Si el Mallorca hubiese jugado la Champions, habría sido lo mejor del año en el ámbito personal [ríe]. Pero nos sacó el Villarreal en los despachos.

Barceló posa en la agencia-tienda de Barceló con National Geographic de Madrid (Fotos: Pedro Sánchez).

Futbolero confeso del club mallorquín, en cuya directiva participó en los noventa, Barceló no se puede quejar de cómo le están yendo las cosas. Con la que está cayendo, el grupo ha cerrado el año con una espectacular subida del 30% del beneficio, hasta los diez millones de euros, y 1.659 millones de facturación, un 14% más. En este tiempo, además, la cadena no ha parado máquinas: ha inaugurado el primer hotel urbano en Cuba, ha desembarcado en Ankara y ha abierto cuatro hoteles más. Y en los dos últimos años, ha puesto el primer pie en Egipto, Guatemala y Alemania.

–Imagine que es un entrenador de fútbol, ¿la táctica de juego para 2011 será defensiva u ofensiva?
–Seguiría siendo prudente. Es verdad que no hay mejor defensa que un buen ataque. Pero pensamos jugar 2011 con cuidado, porque hemos vivido cambios importantes que continúan.
–Prudente significa crecer pero poco, expandirse pero no mucho…
–Significa seguir manteniendo la máxima fortaleza financiera posible. En una empresa, y más en una familiar, el largo plazo es lo más importante y cuando surge una oportunidad, hay que intentar llevarla a cabo siempre que el riesgo que se asuma no se lleve todo por delante. En 2011, vamos a seguir abriendo hoteles, a seguir invirtiendo en reformar los existentes… pero nada de lo que hagamos, en un mundo tan revuelto, puede poner en peligro el conjunto.
–Se les ve muy volcados en Latinoamérica y Europa, pero dicen que el futuro pasa por conquistar China, India y Oriente Medio. ¿Están haciendo los deberes en esta parte del mundo?
–Nosotros hemos decidido no hacer nada en esas geografías. Nos parece que en los lugares donde ya estamos y en sus mercados próximos tenemos muchísima capacidad de crecimiento. Es la opción más eficiente, asequible y la que más clara vemos. Podemos prácticamente doblar el tamaño en México, España, EEUU, Turquía… sin ponernos en cuotas muy significativas, con excepción de la República Dominicana, donde controlamos casi el 10% del mercado. La aventura asiática tiene sentido para operadores más grandes.
–¿No tiene la sensación de ir contra corriente, de estar perdiéndose algo?
–Bueno, es la vida misma. Cada vez que tomas una decisión, eliges algo y dejas otra cosa. Los recursos y la capacidad son limitados y hay que elegir. Desgraciadamente, esta crisis está demostrando que siempre hay una oportunidad, que siempre llegarán tiempos en los que crecer, hacer adquisiciones… Lo tenemos claro con todas las dudas que esto implica.

Sabe lo que dice. No en vano, lleva sobre sus espaldas un proyecto con ochenta años de historia que arrancó su abuelo, allá por 1931, cuando montó una pequeña empresa de transporte. En este tiempo, sin embargo, Barceló ha sabido jugar sus cartas y ha dado algunos golpes de efecto: fue la primera cadena española en desembarcar en República Dominicana [en 1985] y en Estados Unidos [en 1992], donde hoy gestiona más de sesenta hoteles a través de su filial Crestline Hotels (ninguno con marca propia). En 2007 se hizo con 21 hoteles en el Reino Unido, tras llegar a un acuerdo con Paramount Hotels. Y la unión de fuerzas entre Barceló Viajes y National Geographic el pasado año tiene tanto potencial que puede convertirse en una unidad de negocio por sí misma como ha pasado con Amex Barceló en viajes de negocios.
Además, la cadena ya trabaja en un nuevo plan estratégico con vistas a 2015. Los dos primeros años serán necesarios para recuperar los niveles previos a la crisis y duplicar los resultados actuales. “Y en cinco, queremos situar la compañía en torno a los 220 hoteles y tener una división de viajes cada vez más especializado en España. Se trata de ir haciendo las cosas un poco mejor cada día”, asegura.
Esta filosofía se aprecia en la puesta a punto radical que la cadena ha dado a sus hoteles: hoy, nueve de cada diez establecimientos son de 4 y 5 estrellas –ha lanzado la categoría de lujo Palace Deluxe–, y dos de cada tres son nuevos o han sido reformados. Sólo el pasado año, se ha gastado 75 millones de euros en dejar como nuevo el Barceló Bávaro Beach, su primer resort internacional

–¿Turismo de calidad es sinónimo de alto poder adquisitivo?
–Calidad es la satisfacción del cliente, y los hay de una, dos y cinco estrellas; mochileros y de todo tipo. Dicho esto, cada empresa intenta ir a un segmento del mercado. Nosotros nos hemos centrado en el negocio de cuatro estrellas y algo en el de lujo, que nos ayuda a posicionar la marca y a tener una oportunidad en un negocio muy importante. En muchos países, la calificación por estrellas no es la misma. La marca cada vez es más importante. Desde luego, en Estados Unidos, el mayor mercado hotelero del mundo, la marca es lo que marca la diferencia. Y eso llegará poco a poco a Europa.
–Algunos competidores defienden cerrar las pensiones y los hoteles de baja categoría porque dañan la imagen del destino y tiran de los precios. ¿Comparte esta drástica medida?
–Comparto que la inspección asegure que la oferta abierta cumpla las exigencias impuestas por la ley y que no haya vacíos ni gente aprovechando situaciones de falta de vigilancia. Si el incumplimiento se produce en uno de cinco estrellas, también debe cerrarse. No creo que sea una simple cuestión de categorías. Los clientes hoy no van a un hotel o a un destino pensando en el precio que quieren pagar y olvidándose del servicio que esperan recibir.
–¿España es vista como un destino de masas y precios bajos?
–Es buenísimo que vengan más de cincuenta millones de turistas: demuestra la fortaleza del sector y del destino. Tenemos más de un millón de plazas regladas en el mercado y eso exige un altísimo volumen de clientes. No hay turista malo. El único turista que hay que cambiar es el que no viene para que venga. Pero Gobierno y sector debemos trabajar para que esta actividad sea lo más rentable para la sociedad. La contribución del turismo en 2009 ha ido bajando por noveno año, y aporta hoy el 10% del PIB.
Aunque en los datos macro aparecen signos de mejora por primera vez en dos años [aumenta el número de turistas y el gasto turístico], en los micro, 2010 ha sido aún un año muy difícil por la brutal guerra de precios. “Desgraciadamente, toda la vida hemos dado por bueno el número de visitantes como criterio de éxito o fracaso. Por tanto, 2010 ha sido mejor. Evidentemente, las empresas tenemos una cuenta de resultados y no ha habido una mejora generalizada. La recuperación tardará un par de años en llegar”. Y no tiene empacho en admitir que el primer mea culpa lo tiene que entonar la voraz iniciativa privada, “sobre todo los nuevos entrantes, promotores e inmobiliarios, que vieron oportunidades donde hoteleros con más años en el sector no veíamos”.
–¿Por dónde hace agua el modelo turístico?
–Tenemos un desajuste estructural importante entre oferta y demanda. Y todos deberíamos de convencernos de que por un período largo de tiempo ésta no debería crecer.  Algunos ya lo hemos aplicado. La oferta actual da para 50 y 60 millones de turistas sin problema. Pero hay que evitar esa seguridad que existe de que se puede veranear en julio y agosto al hotel que se quiera y pagando lo que uno quiera. Debemos crear una cierta sensación de escasez que hoy no existe.
–¿Es factible convertirnos en la Florida de Europa?
–Debemos apostar por que España sea el lugar de descanso de los mayores europeos. Pero lo que se conoce por Florida es un modelo turístico residencial y mi modelo de éxito es el hotelero. La prueba está bien cerca, en Baleares: de 1960 a 1985, con un modelo casi en exclusiva hotelero, las islas se convirtieron en la primera región por renta per cápita. En los siguientes 25 años, en los que no ha crecido la capacidad hotelera sino la categoría media de los hoteles y el número de visitantes se ha más que doblado, la renta per cápita ya no es la primera de España e incluso está por debajo de la media europea. El modelo turístico residencial ha llevado a las islas a un empobrecimiento: implica un consumo importante de recursos, como el territorio, con una baja ocupación y genera empleo sólo durante la construcción. Yo no lo quiero, gracias.

Ecuánime hasta la médula, ni las filias políticas empañan su juicio. Él, que se afilió con un grupo de amigos a Alianza Popular en 1986, no  se deja llevar por los colores. “Comprendiendo que apenas se tienen competencias en el ámbito nacional, el mismo suspenso que pongo a Joan Mesquida [secretario general de Turismo] se lo doy a Juanjo Güemes”. Y no duda en reclamar un ministro del ramo si se quiere hacer del turismo “una prioridad nacional”.
Cuenta que su bautismo político vino sin darse cuenta. “Una cosa llevó a la otra”, rememora. En la universidad se metió en el mundo de la representación: miembro de la junta de la facultad, del claustro y de la junta de gobierno. En 1986 se sacó el carné y a partir de ahí le fueron sumando a las listas: en 1987, candidato concejal al Ayuntamiento de Palma. No salió. En 1989, a las europeas. Tampoco. Y a la tercera fue la vencida: en octubre de ese año se fue para el Senado.

–El Senado tiene menos glamour, ¿no le atraía más el Congreso?
–Bueno, es que no me lo ofrecieron [ríe].
–¿En algún momento pensó en hacer carrera política?
–Era muy joven para pensar en ello. Se me presentó una oportunidad y la aproveché. Era una experiencia. Estoy encantado de haberlo hecho y también de haberlo dejado.
–¿Eran aquellos tiempos mejores para el debate político?
–Creo que no. Hay mucho de mito en eso de que los tiempos pasados fueron mejores.
–Usted es de los que reclama un Pacto de Estado, ¿es realista?
–Como intento ser consecuente con lo que pienso, creo que nos iría mejor a todos si forzáramos el acuerdo. Hay que seguir insistiendo.

De aquella etapa guarda gratos recuerdos, además de una amistad con Ángel Acebes, que conserva como un tesoro. “Había acabado la carrera de Derecho en 1989 y entender por qué salen las leyes tan mal es muy interesante. Es un baño de realidad importante”. A efectos del gobierno de la casa, haber estado en la mesa del Senado fue como estar “en el Consejo de Administración”. Y desde el punto de vista político, como parte de la oposición se queda con una serie de peticiones que se hizo al Gobierno. “En Mallorca hoy hay dos hospitales comarcales, en Inca y Manacor, y fui de los primeros en pedirlos en Madrid”, asegura. Lo peor, el lado más frío de todo, dice que lo ha ido viendo con el paso del tiempo. “El calendario político va un ritmo distinto al de los ciudadanos. Y eso es un drama. Con la crisis, esto se ha manifestado más”.
Y llegado el momento, el salto a la empresa tampoco le asustó. “En una gran empresa siempre hay mucha gente que ayuda. Hay más recursos y talento para sacar los proyectos adelante. Si molestas poco, las cosas normalmente van a ir bien”, explica restándose méritos.

–¿Tuvo claro que el futuro pasaba por Barceló o llegó a pensar en una vida al margen de la empresa familiar?
–¡Claro que podría tener una vida tan plena fuera de Barceló como la que ahora tengo! Lo sigo pensando todavía. Entonces se me planteó incorporarme y lo hice encantado.
– Vistos los escándalos en algunas grandes familias, ¿cuál es el secreto para que los once primos que controlan Barceló no se tiren de los pelos?
–Hay muchas empresas familiares en España que hacen procesos de sucesión sin traumas, pero no salen en los medios [fue presidente del Instituto de Empresa Familiar en 2009 y 2010]. La clave es que prime la voluntad de acuerdo. Sin obsesionarse, intentamos que los temas salgan si es posible por unanimidad y, si no, por la más amplia mayoría. Y si algunos no se resuelven a la primera y no son urgentes, nos tomamos el tiempo necesario para que todos podamos pensar. Llegar a acuerdos para mi primo y para mí es más fácil, porque es lo que he hemos visto en mi padre y mi tío. Aunque tuvieran ideas distintas siempre perseguían el bien común. En la siguiente generación seremos 19. Creo que tendrán que pensar mucho cómo organizarse.
–Su abuelo ha cumplido su sueño, ¿cuáles son los suyos?
–Soy muy joven para tener sueños cumplidos. Los sueños son más del ámbito personal. En el profesional, más vale hablar de realidades. Siempre digo que somos una gente que no nos conformamos, que tenemos la ilusión de hacer las cosas un poco mejor. Y eso es lo que te mueve y te da más satisfacción. Hay mucho por hacer. Se suele equiparar el éxito o el fracaso al tamaño de la empresa, pero no es así.

Lo dice sin perder la sonrisa pero con la seriedad que infunde la convicción de tener las ideas claras. Y no hay mejor arma que la constancia para hacer de un proyecto una realidad. “Ya me lo dijo mi padre: Ésta es una carrera de fondo y es fundamental no cansarse, ser consciente de que te vas a equivocar, pero insistir cuando lo veas claro”. Aquí sí que no hay juego de apariencias. La realidad es, sencillamente, lo que se ve.