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José Luis López de Silanes: “Los productos petrolíferos siguen siendo insustituibles”

Lo primero que llama la atención del presidente de CLH, es la tranquilidad y la calma con la que es capaz de enfrentarse a todo. Nada parece hacer perder el control a este riojano de 64 años. José Luis López de Silanes habla pausado. Nunca eleva el tono. Algunos podrían decir que su discurso es monocorde y que le falta chispa. Pero no es así. La voz de López de Silanes es la de un presidente sin prisas, que no tiene por qué impresionar a nadie, que no vende nada, ni necesita pegar cuatro gritos para que la gente le siga al fin del mundo. Es otro tipo de liderazgo… para otro tipo de negocio. Porque CLH no es una compañía al uso. No tiene que lidiar todos los días con miles o millones de clientes o usuarios. Su cartera de clientes es pequeña –46, ni uno más ni uno menos– pero muy especializada  y selecta  –Repsol, Cepsa, BP…–.  El cometido de CLH es almacenar y llevar el petróleo a través de 4.000 kilómetros de oleoductos por toda España, para que usted, y todos, puedan llenar el depósito del coche. Pese a ser una gran desconocida –quizá alguna vez haya visto alguno de sus gigantescos tanques de almacenamiento–, sin CLH sería imposible que España se moviera. Y su presidente ha sido y es parte clave del desarrollo de un grupo que es referencia en calidad y eficiencia.

–Siempre se ha dicho que usted es una persona tranquila y calmada. ¿Nunca ha perdido los nervios?
–No es bueno perder los nervios. Siempre hay que tratar de razonar. Cuando hay algo que te molesta debes convencer al que lo está haciendo de que no debe actuar así. Estoy en  la línea de que el liderazgo se debe llevar a cabo a través del ejemplo y la persuasión para conseguir que la gente siga motivada por esos factores. Hay que sentarse, hablar mucho y no levantarse de la mesa hasta que se tome una decisión. Y una vez tomada, todos deben ir en la misma dirección. Cuando eso se consigue el camino es más fácil. Creo que la palabra y el diálogo son la única arma para hacerte entender.
–¿España necesita dejar de gritarse, sentarse y hablar en serio para salir de la crisis?
–Es fundamental que nos pongamos todos de acuerdo y que se tomen medidas consensuadas para mejorar. España necesita aumentar su competitividad y eso se consigue incrementando la productividad.
–¿Qué medidas nos faltan?
–Si queremos crecer por encima del 2%, España debería poner en marcha medidas para que seamos más productivos. Entre ellas, revisar la regulación del mercado laboral, abordando la reforma de todos los elementos que han actuado como barreras, como negociaciones colectivas más flexibles, salarios vinculados a medidas de productividad, la promoción de la movilidad geográfica, o la eliminación de la dualidad entre contratos temporales y estables.

López de Silanes no es de los que dudan. A lo largo de sus más de cuatro décadas de experiencia en el sector energético, este riojano natural de Haro lo ha tenido siempre muy claro. Empezó desde abajo, en 1971, como ingeniero de tercera en la pública Campsa (germen de la actual CLH). Fue escalando posiciones hasta ser ingeniero jefe y director del área técnica. A partir de entonces se convirtió en uno de los padres de lo que años más tarde sería la actual CLH, la empresa que se quedó con la logística y transporte de hidrocarburos del antiguo monopolio público de Campsa. Tras unos años en Repsol y Gas Natural, regresó en 2005 a CLH para retomar la tarea y profundizar en lo que siempre ha sido –y es– una de sus obsesiones: mejorar la productividad y la eficiencia.

–La antigua Campsa tenía 10.000 empleados y la actual CLH sólo cuenta con 1.600. De hecho, en los últimos cinco años, ha reducido la plantilla en más de 400 personas. ¿Cómo ha podido hacerlo sin escándalos?
–La empresa tiene interiorizados los criterios de eficiencia. Ha habido una comunión importante entre sindicatos y empresa y hemos sido capaces todos juntos de establecer un plan de modernización y optimización de la compañía.
–¿Cuál ha sido su truco para convencer a los sindicatos?
–Es siempre el mismo, sentarse, explicar la situación y no levantarse de la mesa hasta que no estemos todos convencidos de lo que tenemos que hacer.

De momento, el resultado de esta gestión dialogada no puede ser mejor. De ente público anquilosado, CLH ha pasado a ser una empresa rejuvenecida, con una edad media de 46 años –seis menos que en 2005– que crece sin parar a pesar de la crisis. Pero este crecimiento no es sólo fruto de las prejubilaciones. También de las  inversiones que López de Silanes ha llevado a cabo en la compañía para adecuar su vieja red de oleoductos a la nueva demanda. “A finales de este año se habrán invertido 683 millones de euros. Las inversiones más significativas han sido la puesta en marcha de nuevos oleoductos, también se han adecuado las instalaciones para surtir a los aeropuertos, se ha ampliado la capacidad de almacenamiento, y se han adaptado instalaciones para la prestación de servicios para biocombustibles”, explica.

–¿Dónde estaría CLH si no se hubieran acometido esas inversiones?
–El problema es que tendríamos la red con restricciones. Los operadores no podrían hacer los movimientos de forma óptima. Todo  sería más caro y habría que usar más barcos para distribuir el combustible.
–A pesar de eso, se dijo que invertir tanto no era la mejor manera de afrontar la crisis.
–La red estaba en posición crítica e invertimos de forma defensiva. Por ello, pese a la crisis, el grupo ha seguido adelante con los proyectos.

El tiempo le ha dado la razón. CLH  está ahora preparada para atender de aquí a los próximos veinte años las necesidades de almacenamiento y transporte de combustible en España “Tenemos un sistema logístico pionero en el mundo. Integra de forma conjunta las actividades de transporte y almacenamiento, lo que aporta ventajas operativas”, explica López de Silanes. Según sus cálculos, el servicio de la empresa sólo supone el 0,7% de los precios finales de los carburantes. Vamos, que si la gasolina o el gasoil está caro, no es por CLH, ni mucho menos.

Lo que ahora más ocupa –que no preocupa– a López de Silanes es la internacionalización y diversificación. Y lo primero que ha hecho es ofrecer a otros países sus servicios de almacenamiento de reservas petrolíferas. “Tenemos 38 plantas de almacenamiento y se ha aprovechado una normativa europea que permite a cualquier país almacenar las reservas de cualquier vecino europeo. De momento, hemos firmado con Irlanda pero la intención es extendernos”, explica el ejecutivo.
Pero el reto más importante de la compañía es cuál será su razón de ser en un futuro en el que el oro negro parece ir a menos por la apuesta por los coches eléctricos y los motores eficientes. Aunque tampoco esto parece que inquiete mucho a  López de Silanes, porque argumenta –con razón– que la demanda no va a desaparecer, aunque “crecerá muy lentamente en los próximos años”.  Pero, claro, a largo plazo CLH también apuesta por estar presente en el mundo verde. Y lo hará a través de los biocarburantes. “Los nuevos combustibles han venido para quedarse. Son una alternativa a los fósiles, y es una buena forma de diversificar la estructura de consumo en un país como España, que no produce petróleo. Por eso en CLH estamos adaptando nuestras instalaciones tanto a biodiésel como a bioetanol. Sin duda, son el vector verde de la compañía”, explica

–¿Teme que el mundo verde acabe con el petróleo?
–Los productos petrolíferos siguen siendo insustituibles en determinados ámbitos como el transporte por carretera. Además, los motores son cada vez más eficientes, lo que los hace muy competitivos, no sólo desde el punto de vista económico y operativo, sino también desde la óptica medioambiental.
–¿Cree que a España le falta una política energética que tenga una vida mayor de cuatro años?
–Hay que ver a España dentro de la Unión Europea. Nuestra política energética no puede estar lejos de la de nuestros vecinos. Dicho esto, está claro que los proyectos energéticos tienen un tiempo de maduración. Por eso la estrategia de un país en este campo necesita mirar hacia delante y definir un mix  acorde al de Europa.
–Parece que la estrategia energética de España sigue sin estar clara. En diez años se ha pasado de apostar por los ciclos combinados a hacerlo por las renovables…
–Es cierto que se ha cambiado pero eso no quiere decir que se haya hecho mal. Las renovables contribuyen a reducir la dependencia energética y las emisiones contaminantes. Sin embargo, no están siempre disponibles. Tanto la eólica como la solar, necesitan una energía de respaldo y eso es lo que aporta el gas natural a través de las centrales de ciclo combinado. Aunque no funcionen las 6.000 horas que se pensaba, el país sigue necesitando la generación por gas.

Sabe de lo que habla. Entre su ida y vuelta a CLH, dirigió la central de ingeniería de Repsol (1993) y fue consejero delegado de Gas Natural (1999-2005), donde contribuyó decisivamente a la transformación de la gasista en un grupo energético diversificado y de ámbito internacional. Fueron los años en los que Gas Natural apostó por los ciclos combinados y en los que López de Silanes vivió el momento más polémico de su carrera: en 2003 votó sí a una Opa –la de Gas Natural por Iberdrola– a la que se oponía el Gobierno y Repsol, la compañía que le había puesto como consejero en la gasista. Su voto fue el que inclinó la balanza a favor de la Opa, que finalmente no salió por otros motivos. Aún hoy, López de Silanes la defiende: “tenía sentido industrial. Creo que era lo que había que hacer y el tiempo ha demostrado que si se hubiera llevado a cabo la integración de Gas Natural con Iberdrola tendríamos un modelo distinto al actual”, explica convencido mientras justifica su votó en contra de Repsol. “Fueron unas circunstancias muy especiales y unos momentos muy difíciles, pero entonces, como ahora, velé por lo que consideraba mejor para la compañía y, por ello, me siento satisfecho. Hoy en día volvería a hacer lo mismo”, dice sin vacilar.

–¿Cree que en la actualidad un consejero sería capaz de enfrentarse a quien le paga la nómina?
–En España hay un buen nivel de consejeros y, en ningún caso, debería ocurrir que un consejero defienda más los intereses de quien lo nombra que los de todos los accionistas y de la empresa en general. Una vez que te nombran, tú representas a toda la compañía y tus decisiones deben estar en la línea que ayude a crecer a la empresa y también a crear bienestar en sus empleados.
–Ya que habla de empleados, usted siempre ha sido partidario de la promoción interna. ¿Cómo ha aplicado esa filosofía en CLH?
–Soy un convencido del mérito y del esfuerzo. Lo he aplicado en mi vida personal y en la profesional. Esta casa es un perfecto ejemplo. Los directores han salido de dentro, ya que son los que más se han esforzado.
–¿Me puede dar algún ejemplo de directivo que venga de dentro?
–Le puedo dar 120, que son las sustituciones de mandos intermedios sucedidas desde que llegué en 2005.

López de Silanes, que siempre se muestra cercano –organiza desayunos mensuales con la plantilla–, ha demostrado tener mucha calma y tesón para modernizar por fuera y por dentro un antiguo monopolio.  Ahora es importante que mantenga la calma porque el horizonte –está diseñando el plan estratégico 2012-2016– se presenta muy complicado, con muy poco crecimiento. Lo que juega a favor de este riojano es que, lejos de pensar en la jubilación, mantiene la misma ilusión que el primer día. Y es que energía no le falta. Ni dentro de sus oleoductos, ni dentro de sus venas.