Economía

¿Contrato indefinido? ¡Pero si las empresas no tienen trabajo indefinido!

Si tuviésemos que elegir al prototipo de ejecutivo de la era de la globalización, una especie de viajero ligero de equipaje, siempre saltando de continente en continente, siempre ajustando la hora de su reloj de pulsera, siempre tomando decisiones a miles de kilómetros de distancia, el consejero delegado de Abengoa, Manuel Sánchez Ortega sería un excelente candidato. Es martes y acaba de aterrizar en Madrid, el viernes se va a Washington, donde ha decidido vivir y desde donde teledirige la empresa española, y la próxima semana desembarca en México. “Llevo doce años sin pasar tres días seguidos en el mismo despacho. Estoy permanentemente cambiando. Cambiando de silla, cambiando de mesa, cambiando de perspectiva”, asegura este madrileño de 48 años. Eso sí, todos los fines de semana regresa a la capital norteamericana para reencontrarse con su familia y, una vez al mes, solo trabaja desde casa.
Sánchez Ortega, que lleva el timón de la empresa de ingeniería y energías renovables desde hace un año junto con el presidente Felipe Benjumea, tiene una suerte de la que pocos viajeros pueden presumir: no sufre jet lag. No necesita ni pastillas ni terapias de relajación para conciliar el sueño. Una suerte que él atribuye a su formación de ingeniero: “Tengo una mente ordenada y cuando tengo que dormir duermo”, dice. Si a esta entrevista nos convoca a las ocho y media de la mañana en una fría mañana otoñal, no es por su jet lag, sino por su personalidad madrugadora –nunca se levanta más tarde de las seis– y por su predilección por condensar todas las reuniones por la mañana.

–No es habitual que el responsable de una gran multinacional española viva en el extranjero. ¿Por qué eligió vivir en Washington?
– Llevo cuatro años viviendo en Estados Unidos. Cuando estaba al frente de Telvent [una de las filiales de la empresa andaluza, recientemente vendida a la francesa Schneider], me pareció que lo más interesante era estar cerca del mercado y de los inversores norteamericanos, para añadir más valor a la compañía. Y cuando se produjo el cambio al frente de Abengoa, tras un primer análisis, también me pareció que podría tener sentido seguir allí. Además, el hecho de estar viajando constantemente por cualquier sitio, hace que el lugar en el que viva sea poco relevante. Washington es un sitio tremendamente interesante para vivir, abierto, cosmopolita, cultural y políticamente intenso, con personas de todos los países.
–¿Cómo se ve a España desde el otro lado del Atlántico?
–En Estados Unidos cuesta encontrar noticias que no tengan que ver directamente con el propio país. En España cualquier pequeña noticia que sale allí tiene grandes repercusiones, como si se hablase todo el día de nosotros. La realidad no es ésa: los medios norteamericanos hablan todos los días de sus propios problemas, que no son pocos. En la medida en que la crisis adquiere globalidad, se habla con más frecuencia de Europa y sólo a veces de España. No creo haya una obsesión especial por la crisis española.
–¿Qué le dicen los fondos extranjeros cuando se sienta con ellos a puerta cerrada?
–Es curioso porque a veces te hacen preguntas que te sorprenden como cuáles son las probabilidades de que el euro desaparezca o de que España salga de la zona euro. Creo que hay una preocupación exagerada en el sector inversor por las consecuencias que la crisis pueda tener para España.
–La marca española, tan golpeada por la crisis, no le afecta negativamente a Abengoa.
–No nos afecta negativamente. El 80% de las ventas de Abengoa se realizan fuera de España. El 85% de nuestros accionistas en free float no son españoles. Y casi el 25% son americanos. España solo representa una pequeña parte de la actividad de Abengoa. Creo que en el sector industrial, en el sector de la ingeniería, y en algunos otros, la marca España nunca ha tenido un peso especial, nunca ha sido un factor diferencial. De modo que los grandes grupos empresariales que se han desarrollado a nivel internacional lo han hecho en base a su propia iniciativa, mucho más que enarbolando la bandera española.

Manuel Sánchez, que ingresó en la compañía hace un par de décadas, es definido por sus colaboradores más cercanos como un hombre con valores, tenaz y cierto espíritu aventurero que, además, es un buen director de orquesta. Le gusta manejar la batuta pero también tocar algún instrumento para dar ejemplo de que hay que ganarse el pan cada día y de que nunca hay que acomodarse. Detesta el inmovilismo. “En la vida hay que intentar cosas, hay que caerse y hay que levantarse”, dice enérgico. Tal vez por eso su carrera ha sido tan meteórica y hoy es el primer espada de Abengoa ajeno a la familia Benjumea, que lleva las riendas de la empresa energética desde su fundación. ¿Qué buscaba en él Felipe Benjumea cuando lo eligió para el cargo? Sánchez piensa que su nombramiento obedece a un movimiento de largo recorrido, una “orientación estratégica pensando en el 2020”. Será el arquitecto de la empresa sevillana en la próxima década. Y quizá también su cara pública, porque a Felipe Benjumea no le gusta salir en los medios y Sánchez Ortega tiene buenas dotes de comunicador.
De momento, la empresa de energías alternativas navega con el viento a favor. El viento de la economía sostenible y de un planeta que quiere reverdecer. Abengoa ha encadenado casi 30 trimestres consecutivos de crecimiento, algo sorprendente para el marasmo económico en el que vive España donde el desempleo alcanza cotas estratosféricas y muchas empresas enferman e incluso mueren de asfixia. “En Abengoa se respira la satisfacción por el trabajo que se está haciendo. Esto no es casual, hay mucho esfuerzo de años detrás de esto. Abengoa habita en un mundo en crisis, pero es verdad que no todo los países y no todos los sectores están en crisis. Por eso la diversificación es un valor muy importante. Cuando vamos a Brasil o a México hablamos mucho menos de crisis.” La compañía soporta la losa, muy pesada, de la deuda –por encima de los 5.000 millones de euros a mediados de año–, pero ya ha empezado a aligerarla a través de desinversiones como la ventas de Telvent o de líneas de transmisión, entre otras operaciones.

–¿Cómo será esa Abengoa que se quiere edificar para la próxima década?
–La Abengoa de 2020 va a seguir teniendo un pilar fundamental que es el profundo vínculo con las actividades de ingeniería. Espero que siga siendo tremendamente dinámica, y abierta y flexible para cambiar de sectores y entrar en otros nuevos. Una sociedad en la que el cuerpo directivo será mucho más amplio, y la presencia geográfica estará más diversificada. Con una dependencia de mercados específicos mucho menor, tanto en las áreas de actuación como en la geografía.
–¿Tendrá un tamaño mucho mayor?
–Lo normal es que si no nos equivocamos mucho, el tamaño sea mucho mayor.
–¿Dónde tendrán una mayor presencia geográfica?
–Estaríamos más presentes en Asia y Oriente Medio, donde ahora empezamos nuestra andadura. También tendremos más peso en el norte de África. Seguiremos estando en Estados Unidos, en Latinoamérica, y en Europa. En cuanto a sectores, seguiremos operando en temas relacionados con la energía y el medio ambiente.
–¿No descarta entrar en otros segmentos?
–Yo no descarto nada. Creo que es una mala práctica para un directivo descartar cosas. Hay que tener todas las opciones abiertas.
–¿Y qué será de España?
–El peso de España será menor. Hoy estamos hablando de una participación del 20%- 25% así que quizá se acerque al 15%.
–¿Y la sede la tendrá en Washington o en Rio de Janeiro?
–Pienso que no, pero tampoco me obsesiona. Da igual los años que pasen, Abengoa seguirá teniendo su sede fundacional en Sevilla. Hoy en día en Abengoa hay más de 27.000 empleados y más de la mitad trabajan fuera. Dónde esté la sede dentro de 15 o 20 años es poco relevante. Incluso hoy ya es poco relevante. Las decisiones no se toman en un despacho específico, se toman a lo mejor entre cuatro personas que están separadas por 8.000 km de distancia. El concepto de sala de consejo de toda la vida donde se toman las decisiones no existe en Abengoa.

El consejo delegado de Abengoa es una persona con gran conciencia medioambiental –por ejemplo, nunca va a repostar a ninguna gasolinera que no venda bioetanol–, aunque dice que a la hora de reciclar son sus hijos los que le enseñan. “Me dejo llevar por mi familia que son tremendos recicladores”, afirma. Durante la entrevista, se percibe al segundo la pasión sincera que le pone al reflexionar sobre el estado del planeta. “El modelo actual está casi rompiéndose. Los desequilibrios entre los recursos que se generan y los recursos que se consumen harán que la crisis financiera nos parezca un chiste”. Por eso defiende a ultranza la búsqueda de la sostenibilidad planetaria mediante energías alternativas.

–¿Las renovables son como la deuda soberana, una bomba de relojería que nos puede estallar en las manos o es la única solución a nuestros males?
–Si hay un reloj, éste no es el de la bomba de relojería sino el reloj del tiempo, y de la evolución. Y ése es implacable. El mundo camina hacia un entorno más sostenible, más respetuoso con el medio ambiente, y esto no tiene vuelta atrás. Sé que hay gente que desearía que hubiera vuelta atrás, a un siglo caracterizado por las energías fósiles. Desde luego, es maravilloso lo que éstas han aportado a la civilización y al desarrollo económico. Pero el siglo XXI no será el siglo de las energías fósiles. Es más, ningún siglo volverá a ser el siglo de las energías fósiles.
–Pero se dan muchas y costosas subvenciones y en los tiempos que corren…
–Hay que saber tener una visión a largo plazo. Obviamente las renovables tienen un coste, pero comparar la relación coste-eficiencia de sectores que llevan 120 años de monopolio con los que acaban de empezar a despegar no es justo. Es una comparación interesada. El verdadero debate es cómo queremos que sea nuestro mundo.
–Algunos argumentan que muchas de las tecnología renovables no se han probado más allá de las aulas universitarias.
–Esto lo dice gente que no se ha paseado por el mundo. Hoy hay producciones de 300MW de energías renovables, que tienen el tamaño de un tercio de una central nuclear. Creo que la energía eólica, fotovoltaica y termosolar no tienen ninguna duda desde el punto de vista tecnológico. Cuestionarlas es un ejercicio de cinismo o de ignorancia.
–¿Qué responsabilidad tienen ustedes en el creciente agujero del déficit tarifario?
–Creo que si el déficit tarifario se estudia bien se verá que tiene que ver poco con las renovables. Es la consecuencia de no haber trasladado en su momento a la tarifa eléctrica los incrementos del precio petróleo. O la consecuencia de llevar pagando muchos años un tremendo sobreprecio por la energía hidráulica o nuclear. Y esto ha ido creando un problema de cada vez más difícil digestión. Con toda naturalidad vamos a la gasolinera y pagamos un 20% más. Y no hay ninguna revolución. Pero subir el precio de la electricidad en un diez por ciento es una revolución nacional. Esto tiene que cambiar y cambiará.

Aunque vive a 6.000 km de distancia y su empresa es cada vez más del mundo y menos española, su preocupación por la España y la crisis es grande. Y le mueve a profundas reflexiones. “Creo que la crisis es sobre todo una crisis de valores. El haber puesto siempre el yo antes que el nosotros. Y esto tiene una traducción muy clara: nos hemos creído con el derecho a vivir con recursos que nos pertenecen. El problema de fondo solo se resuelve con medidas para cambiar el modelo educativo”. Sánchez Ortega, que le pide al próximo Gobierno habilidad para trenzar las medidas de corto plazo con las de largo plazo, también tiene sus propias ideas sobre cómo reparar ese maquinaria averiada que es el mercado laboral.

–Parece que no le gustan los contratos a tiempo indefinido.
–Lo veo como una incongruencia con las empresas, que no tienen trabajo indefinido. Igual que las empresas tienen la sensación de que tienen que ganarse su futuro todos los días, es bueno que las personas tengan la sensación de que tienen que ganarse su futuro todos los días. Y no hay nada malo en ello, al contrario, genera frescura, dinamismo e interés en trabajar. Al final, contrato indefinido con trabajado no indefinido lleva a 5millones de parados. Las empresas están para crear empleo y ganarse el futuro, pero no tienen garantía de trabajo indefinido.
–¿Eliminaría las indemnizaciones por despido?
–No las eliminaría, siempre y cuando sea razonable. Todo dependerá de las circunstancias y de lo que haya aportado cada persona concreta. No me gusta el café para todos. No todo el mundo trabaja con la misma entrega y con el mismo interés.
–Esto que propone supondría una revolución en España…
–Yo no soy muy revolucionario. Pero cinco millones de parados sí me parece una revolución. Esto es una tragedia y la constatación del fracaso del modelo laboral. El modelo que tenemos no funciona. Una organización con gente motivada e incentivada, que sale a ganarse el futuro todos los días tiene muchas más posibilidades de tener un trabajo indefinido que una organización que no tienen ganas de comerse el mundo. Hay que tener ganas de comerse el mundo todos los días.
–¿Los funcionarios no deberían tener un puesto de por vida?
–No. Es una anestesia que es contraria a la frescura, a la imaginación y a la innovación.
–¿Deberíamos tener menos?
–El número de funcionarios tiene que ser el que se necesite. Ni más ni menos. Creo que habrá administraciones más eficientes y administraciones menos eficientes. Y la eficiencia debe buscarse con los funcionarios más eficientes. Yo no concibo que una persona consiga una plaza de funcionario y que se quede toda la vida como funcionario con independencia de su desempeño, cuando puede haber gente de 25 años con muchísimas más ganas, más inquietudes y más empuje.

A Abengoa le espera por delante una etapa viva de la mano de este ingeniero de ICAI al que, por mucho que insista en su mente racional y su pasión por los hojas de cálculo, se le nota cierta dosis de intuición y creatividad. “No me gusta poner el final de la película hasta que llego al final de película. Me gusta recorrer los caminos”. Los que le conocen dan fe de ello. Dicen que en su etapa en la tecnológica Telvent, llegó un día al consejo y dijo: “Nos vamos a posicionar en la agricultura”. Los consejeros se quedaron de piedra. “¡Si operamos en el sector eléctrico!”, exclamaron. Pero gracias a esa osadía intuitiva se metieron en el campo de la metereología y, de paso, en el pujante sector de la información en tiempo real.