Economía

Manuel Manrique: “Con Del Rivero, Sacyr se dirigía al abismo”

La cita es en la madrileña sede de Sacyr, en pleno distrito financiero de la capital de España. Manuel Manrique, que este mes de octubre celebra su primer aniversario como presidente de la constructora, nos invita a desayunar en su despacho, decorado con una amplia colección de fotos personales con su familia o con políticos inaugurando obras. El escenario, incluido el menú –café con leche, cruasanes y un plato con sabrosas cerezas, mango y piña–, es casi idéntico al del encuentro que estos mismos periodistas mantuvieron en 2010 con el anterior presidente del grupo, Luis del Rivero, que por aquel entonces agitaba la escena empresarial del país con su verborrea y sus estrategias agresivas. La comparación es obligada, aunque el primer espada de Sacyr prefiera esquivarla, como es lógico. “No voy a hablar mal del pasado ni del anterior presidente. No me gusta y no aporta nada. Yo soy del Real Madrid pero no hablo mal del Barcelona”.
Manrique y Del Rivero comparten muchas cosas en común: son ingenieros de Caminos, iniciaron su carrera profesional en Ferrovial y pusieron juntos los cimientos de Sacyr hace 25 años. Además, presumen de su pasión por el Real Madrid y por el campo. Pero aquí terminan las semejanzas. Si del Rivero era osado, ácido, socarrón, y tenía alguna que otra salida altisonante y apenas se mordía la lengua, Manrique [Navas de San Juan, Jaén,1954] desprende cordialidad y exhibe diplomacia y cierta mano izquierda. Hace pausas reflexivas antes de hablar, ciñe sus respuestas siempre al mismo guión–para transmitir claridad y tranquilidad– y rehuye los debates bizantinos.

–¿Feliz de no estar en el ojo del huracán mediático?
–Sí. No me gusta ver que la empresa está todo el día en los periódicos con conflictos, con aventuras raras… Ahora se respira un ambiente de normalidad, tenemos un perfil bajo y hemos establecido una relación cordial con los medios. Hay más orden y no hay ruido exterior. Y la plantilla reconoce que ahora las cosas son más previsibles y cumplimos lo que decimos.

Que hoy Sacyr sea “una balsa de aceite” no ha resultado tarea fácil para Manrique, que tomó las riendas de una empresa instalada en una guerra civil a causa del agresivo estilo de management de Del Rivero. El ejecutivo murciano estaba enfrentado con varios accionistas, tensó hasta el extremo las relaciones con Repsol y complicó enormemente la refinanciación del crédito de 4.900 millones asociado a su participación del 20% en la petrolera. El primer y gran paso de Manrique para lograr la paz y abrir una nueva etapa fue apoyar, contra todo pronóstico, el golpe de Estado que los accionistas más díscolos dieron al que había sido su socio y aliado durante décadas. Fue un cambio de guardia violento, del que no le gusta hablar, aunque en esta ocasión aprovecha el espacio informativo que se le brinda en Capital para desmentir determinadas acusaciones y rumores. “Me interesa mucho aclarar algunas cosas que se han dicho y que no tienen que ver con la realidad”, sentencia.

–Sorprendió que votase a favor de la destitución de Del Rivero. ¿Por qué lo hizo?
–Tomé la decisión de votar en contra suya, con un sufrimiento personal horroroso, por una cuestión de responsabilidad. Llegué a la convicción de que era imposible refinanciar casi cinco mil millones de euros antes de que concluyese el año y la empresa se dirigía inevitablemente al agujero. Todos los bancos acreedores extranjeros sin excepción iban a ejecutar nuestras acciones. Cuando entras en esa dinámica todo se complica sobremanera. Ya nadie te financia, no te contratan fuera…En definitiva, pierdes el control de tu destino. Hubiese sido el inicio de nuestra desaparición.
–Visto con perspectiva, ¿volvería a tomar la misma decisión?
–No solo no estoy arrepentido de haberlo hecho sino que me arrepiento de no haber tomado antes la decisión. Además, tenía la gran suerte de contar con el apoyo unánime del comité de dirección. Tenía su apoyo total, y total es total. Eso te da mucha fuerza pero también te genera un sentimiento de responsabilidad. No podía permitir que se expusiese a la empresa y a la plantilla al abismo conociendo esa realidad y teniendo capacidad para evitarla.
–Para Del Rivero esa decisión fue una traición personal.
–Siempre fui un socio muy leal con Luis, aunque discrepase con alguna que otra decisión suya. Romper esa lealtad iba contra mis valores y mi manera de ser, pero al final no me quedó más remedio que votar a favor de su destitución por un principio de responsabilidad. Y así se lo hice saber a él, al consejo y a la junta de accionistas.
–¿Fue el momento más duro de su carrera?
– A nivel personal, sufrí horrores. Los diez días anteriores al consejo pasé los peores momentos de mi vida profesional y no pude compartir ese sufrimiento interno con nadie más que con mi mujer, y solo parcialmente. Solo fueron comparables a los dos meses posteriores al relevo en el que teníamos que refinanciar a contrarreloj el crédito de Repsol. Además, se juntó que no fue una transición como la española. Esos meses para mí quedan.

No es de extrañar que este ingeniero oriundo de Sierra Morena prefiera mirar hacia adelante en vez de seguir removiendo el pasado. Manrique llama la atención, una y otra vez, sobre sus esfuerzos por internacionalizar el grupo, poner orden a sus finanzas, mejorar la rentabilidad, reducir drásticamente sus costes o centrarse en negocios como la construcción, las concesiones o la actividad industrial. Como reflejo de los nuevos tiempos, nada como un lifting a la imagen corporativa, que ha borrado de un plumazo la palabra Vallehermoso, que recordaba a los tiempos del ladrillo. Vuelve a llamarse Sacyr a secas, como en los inicios, en los que la constructora era conocida por “ser la empresa que mejor construía las obras, que las terminaba en menos tiempo y con los mejores márgenes”; y no por desembarcar abruptamente, y por sorpresa, en el capital de petroleras, bancos y empresas extranjeras. Manolo, como le conocen sus colaboradores, deja claro que las implicaciones son más profundas que el simple cambio de logo: “Estamos intentando potenciar los valores que nos hicieron grandes cuando creamos la empresa hace 25 años”.

–¿Se han perdido los valores?
–Yo no he dicho eso. Repito, estamos intentando potenciar los valores que nos hicieron grandes al principio y con los que nos fue muy bien. Me gustaría ser el más fiable, que nos conociesen por la seriedad, por la calidad, por el espíritu de sacrificio, por tener un comportamiento previsible.
–¿Eso implica que si el presidente de Sacyr dice A será A?
–No les quepa la menor duda. Voy a decir siempre lo mismo hoy y dentro de un año. Pocas cosas pero siempre las mismas. Es parte de mi personalidad. Y si un día tengo que decir B explicaré con detalle por qué he tenido que actuar de otro modo. Pero no cambiaremos ni el criterio de prudencia ni la estrategia de centrarnos en lo que sabemos hacer.
–¿Se trata de recuperar ese empuje de las empresas jóvenes que se pierde a medida que se hacen maduras?
–Claro. Esta compañía tuvo su particular manera de entender los tiempos del boom. Pero para ser justos, no era un problema solo de esta compañía sino del conjunto de la economía española. Durante unos años, que no nos han venido bien como país, se desvirtuó la realidad, se perdió el respeto a la deuda, al dinero…Si no ganabas todos los meses el 20% más eras un inútil. Todas las compañías, incluida esta, nos endeudábamos, comprábamos todo lo que te ponían delante… Tenías un cañón donde entraba la financiación que querías. Y si lo hacías subías en bolsa y, si no, bajabas. A las constructoras nos están pasando factura por haber crecido mucho a base de deuda. Nadie rompió esa dinámica perversa, que ha sido nefasta para el país y explica que estemos como estamos y, que incluso, nos llegen a comparar con Grecia.

Sacyr fue uno de los máximos exponentes de aquellos excesos, con una agresiva política de compras que disparó su endeudamiento por encima de los 21.000 millones de euros en 2007 –“una barbaridad”, afirma Manrique–. Este nivel de deuda es una pesada losa que a punto ha estado de aplastar a una compañía con apenas 5.000 millones de euros de facturación. Manrique lo tiene escrito a fuego en su recuerdo y, por eso, en la particular hoja de ruta que ha diseñado, y que compara con el Paseo de la Castellana, por ser recta y ancha, no pretende acumular patrimonio a base de pedir créditos millonarios –“para invertir hay que vender antes activos maduros”– ni desembarcar en otros negocios que no sean el suyo. Prefiere quedarse atrás frente a otras grandes constructoras españolas e internacionales que convertirse en un gigante con pies de barro. “En la nueva estrategia lo prioritario es fortalecer el balance de Sacyr. Hemos sacado la conclusión de que las aventuras empresariales y financieras en otros ramos, como BBVA, Eiffage o Europistas, han destruido mucho valor para esta compañía”, sentencia este amante de la práctica cinegética. Los números son contundentes. Hoy cada una de las acciones de Sacyr apenas valen dos euros, muy lejos de los 54 euros a las que cotizaron en pleno boom; y sus accionistas han desaparecido de la lista de millonarios de la revista Forbes.

–Cuándo observa la cotización de la compañía, ¿qué piensa?
–Ni los valores que alcanzamos durante el boom eran reales ni los precios actuales tampoco lo son. Estamos purgando nuestra particular travesía por el desierto por los errores cometidos en un determinado periodo. Pero estoy convencido de que en poco tiempo tendremos premio fruto de la nueva estrategia, la insistencia en la reducción de deuda y el buen hacer. Nos reconocerán en el mercado esa seriedad, previsibilidad, normalidad, fiabilidad… El valor de la acción va a remontar aunque lo hará de forma lenta. Y, en parte, yo soy el primero que quiero que la recuperación se produzca poco a poco, aunque dañe mi patrimonio personal, porque así será más segura y solvente [posee el 6% del capital].
–Pero en el primer semestre perdieron más de 700 millones.
–Lo que hemos hecho en los últimos meses ha sido reconocer las pérdidas patrimoniales que acumulábamos por el deterioro de la cotización de Repsol. Pero esas pérdidas no se han generado este año. Ya estaban ahí y simplemente las hemos reconocido. Tenemos un pecado original de hace seis años que es haber comprado a 27euros la acción [actualmente vale 16] y a base de deuda. En diciembre vendimos el 10%, que fue una decisión muy acertada, aunque supusiese reconocer pérdidas. Y la expropiación de YPF ha supuesto otro golpe a la valoración. Podíamos haber estado cinco años mareando la perdiz pero tengo un criterio de prudencia que exigía revisar el valor de nuestra participación aunque supusiese generar pérdidas y que cayese nuestra cotización.
–¿Que vendan el 10% que les queda en Repsol es solo cuestión de tiempo?
–Es cuestión de que haremos lo que sea para fortalecer el balance de Sacyr. Si hay oportunidades interesantes de venta las vamos a estudiar. ¿Cuándo? Cuando las haya. Hoy no. Nuestra vocación es de largo plazo y no estoy todo el día mirando la cotización de Repsol. Que Repsol se pone a 40 euros, pues vendo al instante.

Manrique afronta el futuro con la confianza que da saber que el huracán se ha convertido en tormenta tropical, al tiempo que se han apuntalado los pilares del edificio. “Se ha reducido la deuda a poco más de 8.000 millones de euros. Y todas las filiales del grupo, excepto Vallehermoso, ganan dinero todos los días. Incluso en los años más duros, el beneficio operativo no ha bajado de los 500 millones de euros”, sostiene el directivo andaluz, que recuerda que el futuro está asegurado porque tiene una cartera cercana a los 50.000 millones de euros. De esta cantidad, el 62% corresponde a obras en el extranjero, como la ampliación del Canal de Panamá, la construcción de varias autopistas en Italia o desaladoras en Oriente Medio. “Nuestra presencia internacional es mayor de la que reflejan los números e irá a más”, afirma el primer ejecutivo de la constructora, que está apostando por países como India, Colombia, Perú, Canadá o Qatar. Este ferviente defensor de la internacionalización, sin embargo, anuncia la aparición de brotes (o ladrillos) verdes en el sector inmobiliario español. Teniendo en cuenta que es uno de los principales popes del sector merece el beneficio de la duda.

–No ha razón para pensar que las grúas vayan a regresar en mucho tiempo.
–Empiezo a diferir. Y es un cambio de opinión de hace días. Por primera vez desde que comenzó la crisis veo con optimismo el futuro del sector inmobiliario. La creación de la sociedad de gestión de activos, el famoso banco malo, es una señal buenísima para el sector. Va a posibilitar la transformación del sector inmobiliario en un periodo de tiempo no muy largo y, si eso se consigue, como creo que ocurrirá, se empezarán a promover viviendas a precios más bajos que posibiliten que vuelva a haber grúas. En los próximos meses, este banco malo va a tener una cartera de suelos que ha comprado a los bancos por 20, cuando las entidades financieras los tenían valorados a 100. Con esos precios del suelo, y añadiendo unos costes ajustados y un margen de beneficio razonable, que no tiene que ser el 85% de antaño, saldrán las cuentas para poder construir pisos de nuevo a unos precios más bajos para los que sí hay demanda. No será como antes donde solo se veían grúas en el horizonte, pero se verán bastantes, cosa que ahora no ocurre. De esto se beneficiará muy positivamente Vallehermoso, que hoy solo tiene un stock de 1.000 viviendas sin vender frente a las 12.000 viviendas con las que empezó la crisis.
­­–Entonces, ¿el ladrillo no está muerto?
–No. La demanda de nuevas viviendas no ha desaparecido. Las personas quieren independizarse, cada vez se producen más divorcios…Simplemente, no adquieren pisos porque los precios siguen siendo altos, la financiación está cerrada, existe una enorme incertidumbre sobre la situación económica de España y hay inestabilidad laboral. La percepción negativa sobre el sector inmobiliario cambiará el próximo año. Igual que tengo claro que, pese a los excesos y a haber construido algunas infraestructuras que no estaban muy justificadas, quedan cosas por hacer como el corredor Mediterráneo. Las infraestructuras son de las inversiones más rentables, porque entre el 60% y el 70% vuelve a las arcas públicas vía empleo, impuestos, ahorros en el subsidio de paro… Y las infraestructuras razonables generan integración territorial y riqueza.
–¿Y sobre la economía española también es optimista?
–También. Creo que la percepción sobre la economía española será diferente en 2013. Esto no quiere decir que la crisis se haya acabado, pero sí que habremos tocado fondo. Esto significa tener la sensación generalizada de que el entorno no sigue empeorando y que irás remontando, aunque sea de forma lenta. Para España es vital que se produzca este punto de inflexión cuanto antes porque la percepción y el nivel de confianza de las personas es radicalmente diferente cuando miras hacia arriba que cuando piensas que todo seguirá empeorando. A partir de aquí se recupera la confianza, el optimismo, la demanda, el crecimiento…
–¿Cuándo prevé que toquemos fondo?
–Mi apuesta es en Navidad.

Exhibiendo optimismo y mucha cordialidad en el trato, Manrique concluye hora y media de entrevista. Pero sus palabras no terminan cuando se apaga la grabadora. Mientras nos acompaña al ascensor, cosa insólita entre los presidentes de grandes empresas, presume de sus dos nietos, nos habla del MBA que el mayor de sus cinco hijos está cursando en la universidad de Wharton o se lamenta de que su hija pequeña, de origen ruso, haya olvidado el idioma de los zares. Y en todo momento se ofrece para hacer cualquier aclaración posterior que necesitemos. La puerta siempre abierta. ¡Nada que ver con Del Rivero! Con este talante, se entiende que Sacyr y la prensa hayan firmado la pipa de la paz.