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Las lecciones de gestión de las empresas españolas

Hasta 1997 Amey era una empresa británica de servicios públicos que nadaba en beneficios. Ese año aterrizó en la compañía un visionario llamado Steve Helliwell, apodado el hombre de las ideas. Nada más llegar, pergeñó un plan para hacer crecer a la firma hasta límites insospechados. Y lo hizo, pero a costa de introducir a Amey en áreas muy alejadas de su saber hacer, como la consultoría tecnológica e Internet. Esta diversificación sinfín generó que la firma perdiera la disciplina y en 2003 se convirtiera en un gigante que dependía de los bancos para poder pagar el salario a sus trabajadores.

Amey-dentroAsí estaban las cosas cuando apareció la española Ferrovial, que no dudó en meterse en ‘problemas’ y hacerse con el control de Amey tras pagar más de 100 millones de euros y comprometerse a recapitalizar la firma con otros 180 millones. La tarea era ardua. Pero la española sabía que tenía un diamante que solo había que saber pulir. En la actualidad, la compañía de la familia Del Pino vuelve a ser una empresa rentable, que gestiona los servicios urbanos de tres barrios de Londres. Asimismo se ocupa del mantenimiento de tres de las principales líneas del metro de la capital, del traslado de presos, y de los programas de modernización de ministerios como Justicia o Interior. Y por si faltara algo, también es responsable de la gestión de infraestructuras hidráulicas en el sur de Inglaterra y de algunas carreteras en Australia… Y todo eso lo ha vuelto a conseguir gracias a que los gestores españoles olvidaron los sueños de grandeza de sus predecesores y devolvieron a la empresa a la disciplina financiera y a su negocio principal. Entre otras cosas, Ferrovial tuvo que reducir costes de todos los lugares. Pero llama la atención que los grandes sufridores de los recortes fueron los directivos, que pasaron de los 950 que había antes de la adquisición a 500 en menos de cinco años, en vez de los trabajadores (solo un 15% de despidos). Por otro lado, la española también insistió en que Amey recuperara su antigua iniciativa para pelear por contratos de servicios públicos, algo que había perdido por sus aventuras exóticas en otros negocios.

santander-dentroLa llegada de Ferrovial salvó a Amey de una quiebra segura y enseñó a los ingleses que los españoles saben de gestión. Quizá por ello, en la actualidad existen en Reino Unido multitud de empresas y servicios, que dependen de compañías españolas. Lo mismo ocurre en casi cualquier parte del mundo. Ya nadie se toma a risa que un español quiera quedarse con la joya de la corona nacional y que prometa hacerla más grande. Latinoamérica se le ha quedado pequeña y ahora cualquier rincón del globo se ha convertido en un ‘coto privado de caza’ para nuestras multinacionales. Algo inconcebible hace unos pocos años en los que ni en sueños se podría pensar que empresas de aquí serían capaces de llevar la marca España a cualquier parte del planeta Tierra.

Creando marca global. Ahora las multinacionales españolas son vistas como buenos socios. Tienen un nombre, y no se esconden tras las siglas de las firmas adquirida sino que, en muchos casos, muestran al mundo su propia marca. El mejor ejemplo es el del banco Santander, que no ha dudado en eliminar los nombres de sus presas (Abbey National Bank y Sovereign) para enseñar a ingleses y americanos que ahora trabajan con una multinacional española. “Nuestra marca está ya firmemente establecida en las calles del Reino Unido. Cuando Santander adquirió Abbey, en 2004, algunos dudaron de nuestra capacidad para relanzarlo. Hoy, no hay duda. Por eso, la decisión de adoptar la marca Santander nos colocará en una posición aún más fuerte en este mercado”, comentó Emilio Botín el día que la entidad enterraba bajo siete llaves el nombre de Abbey y lo sustituía en todas sus sucursales por el de Santander. En octubre de este mismo año, las llamas blancas sobre fondo rojo también arden en las 718 sucursales del antiguo Sovereign Bank de Estados Unidos.

iberdrola-dentroSin llegar a los límites del Santander, Iberdrola y BBBVA tampoco han querido esconderse tras el nombre de sus adquisiciones. Pero en vez de borrarlo, han unido los dos logos. Así, BBVA en Estados Unidos se llama BBVA Compass, que es el nombre de una de las entidades adquiridas por la firma presidida por Francisco González en el país. Lo mismo pasa en México con la marca BBVA Bancomer. Por su parte, Iberdrola ha unido el nombre de ScottishPower (la eléctrica escocesa adquirida en 2006) a las tres hojas de diferentes colores, que son la bandera de Iberdrola en todo el mundo. “Para iniciar un negocio en un nuevo país hay que tener una marca flexible, capaz de adaptarse a las circunstancias del entorno en cada momento. En este sentido, Iberdrola se acomodó al mercado británico siguiendo una estrategia que denominamos Glocal (el logo es global y el nombre es local)”, aseguran desde la eléctrica presidida por Ignacio Sánchez Galán.

o2-dentroYa sea de una forma u otra, lo que resulta evidente es que las empresas españolas presumen de su buena imagen y no tienen inconvenientes en invertir millonadas para que la gente se entere. Así hace el BBVA, que gasta al año más de 15 millones de euros para unir su nombre al de la marca NBA y enseñar al público americano que un banco con sede en la lejana España es el responsable de sus cuentas corrientes.

Estas políticas de marketing también ayudan a la imagen del país. Pero como se decía al principio, lo que realmente le interesa al buen nombre de España es que las compras acaben con el relanzamiento de negocios foráneos en dificultades. Para lograrlo, las multinacionales españolas no entran en las oficinas de sus capturas como un ‘elefante en una cacharrería’ sino que lo hacen de manera profesional. Se estudia todo (normalmente por un consultora externa e independiente), se descubren las fortalezas y las debilidades y se actúa. “Se contrastan procedimientos y se quedan aquellas prácticas más avanzadas y eficientes en cada área de actividad, independientemente de si éstas se daban, en el caso concreto del que hablamos, en Escocia o España”, aseguran en Iberdrola en referencia a la integración gradual de ScottishPower.

Un vistazo por los cuadros directivos de empresas adquiridas como O2, Abbey o Compass desvela que la mayoría de los directivos son del país de origen, lo que demuestra que nuestras firmas saben lo que hacen y respetan el talento local cuando les da por hacer las maletas e irse de Erasmus por el mundo.