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Agustín Gregori, CEO de Grefusa: “Un mundial de fútbol nos aumenta un 20-30% las ventas de pipas”

Por su interés, reproducimos íntegramente nuestra conversación con Agustín Gregori, CEO de Grefusa, hace unos meses.

¿Cuál ha sido la estrategia que ha seguido la compañía para revertir la situación sufrida en 2015, cuando tuvo pérdidas de 1,2 millones de euros? 

Dicen que la primera generación crea las empresas; la segunda, la desarrolla; y la tercera, la destruye. En teoría me tocaba destruirla, pero hemos estado reflexionando y puede que en nuestro caso no sea así. Aunque decimos que somos la tercera generación y la empresa la creó mi abuelo en 1929, en realidad creo que la empresa la crearon mi padre y mi tío. La segunda generación fue la que lanzó snacks, con marca. Mi tío ha sido un visionario, el líder en la empresa. Cuando iban bien los frutos secos dijo “si seguimos aquí, esto va a ir mal”. Acabará en manos de marca de distribución, los precios y las calidades van a ir a la baja, y eso no casa con nosotros, que tratamos de distinguirnos por alta calidad. Lo valiente fue cambiar de negocio, irse de frutos secos para hacer snacks. En un momento en el que facturaba 400 millones de pesetas invierte 600 millones sólo en máquinas para producir snacks. Mi tío siempre ha sido muy aventurado y comercial, mientras que mi padre es muy conservador. Son gemelos, homocigóticos puros, físicamente son iguales, pero de carácter son opuestos. Mi tío es osado, innovador y creativo; mi padre es conservador. De esa mezcla han salido cosas equilibradas. Creo que he tenido suerte porque he heredado la genética de mi tío, esa parte más comercial. Cada uno juega un papel muy importante.

Protocolo familiar: una hija de mi tío lleva la Tesorería; tengo dos hermanos que están en la empresa: uno es comercial y el otro es jefe de compras. En el año 2002 hicimos un protocolo familiar con el que se quería profesionalizar la empresa. No por ser familia iba a tener un puesto directivo, sino que cada uno tenía que tener un puesto acorde con su formación y su experiencia. A la siguiente generación se lo hemos puesto más complicado para acceder a la empresa. No se puede mezclar la familia (cariño y amor) y la empresa (dinero). Hicimos el protocolo familiar, hicimos el consejo de administración y luego vino la fase de profesionalización de la empresa. Lo primero que empecé fue por los sistemas. A partir de ahí fijamos un plan de prioridades por áreas y departamentos, aprovechando que teníamos gente muy buena, muy comprometida y muy trabajadora en la empresa. Traté de aprovechar al máximo las cualidades de la gente y poner pocos, pero buenos, nuevos que trajeran experiencia externa, que era lo que nos hacía falta. Fue una fórmula mágica que ha funcionado muy bien.

Riesgo capitalista: en una empresa familiar, donde los valores son muy importantes, creo que es imprescindible tener un trato cercano y profesional con los trabajadores. No somos una empresa de jerarquías. Eso es lo que hace la diferencia. Lo nuestro no es el capitalismo explotador. Nos toca innovar, tener muchas ideas, que la gente esté muy comprometida para lanzar nuevos productos, etc. Necesitas la colaboración de todos, no sólo de los empleados y de su familia, sino también de los clientes, de los detallistas, de los proveedores, etc. Tratamos de integrar el ecosistema que tenemos alrededor para que todos saquen el máximo de la innovación. Hemos tenido que centrarnos en unos nichos en los que queremos ser los mejores, así que no puedes escatimar en compromiso de nadie. La gente aporta un montón. Tenemos un sistema de gestión de ideas innovadoras, que las captamos de todos sitios, las valoramos, vemos qué potencial tienen, plazo estimado de realización, importe estimado de inversión y las clasificamos en una base de datos. Podríamos estar sin pensar bastantes años y no pasaría nada. Las ideas fluyen cuando la gente está implicada. Creo que es una de las grandes ventajas que tenemos: la implicación de la gente. No somos una empresa en la que haya unos pocos que piensan mucho, sino que está muy distribuida la responsabilidad. Muchas veces, las grandes ideas vienen de donde menos te lo esperas. Todos los canales son válidos. Tratamos de premiar ideas que al final acaban implantándose, como una cena de Navidad. Crea una competencia sana, le das la vuelta y se convierte en algo positivo. A la gente le ilusiona tener la oportunidad de aportar cosas. Seguro que aún tenemos que mejorar muchísimo y cada día tratamos de hacerlo. Tenemos cinco valores en la empresa: uno es que somos cercanos. La comunicación tiene que fluir lo máximo posible. Cada uno tiene su responsabilidad y su propia parcela. Si no me equivoco, somos 632 empleados.

Facturación: el año pasado fueron 96,1 y el reto era pasar de los 100. Hemos cerrado con 100,5 millones. Era una barrera importante. Además de eso, nos hemos propuesto crecer más a partir de ahora. Hemos decidido arriesgar más para crecer más, por lo que hemos hecho un plan estratégico para llegar a 140 en los siguientes cinco años. Beneficios: el ebitda de este año ha sido de 11,2; el año pasado fue de 10,6. Hemos aumentado un 9%. Han sido unos resultados extraordinarios. Creo que son muy altos. Por un lado, provienen de aumento de ventas; pero, por otro lado, de los enormes esfuerzos en mejora de productividad. Hemos empezado a poner sistemas de mejora continua en producción, pero al final son equipos de mejora continua y las ideas vienen de los equipos (igual que la mejora de productividad). Las ideas fluyen tanto que hay que seleccionarlas porque no podemos hacerlas todas. En mejora de eficiencia han sido impresionantes los avances que hemos dado en los últimos años. Como los resultados han sido muy buenos, por eso estamos dispuestos a invertir y a arriesgar más. Hemos hecho un plan estratégico en el que sabemos que los resultados van a sufrir en los dos o tres primeros años, pero lo hacemos en aras a crecer más.

Expansión internacional: estamos súper ilusionados porque los snacks son un sector que no se exporta. Dime de qué sector eres y te diré cuánto exportas. El sector exporta menos del 1% porque es muy dinámico. No es un producto a un precio, sino que los snacks están muy adaptados a los consumidores en texturas, sabores, tamaños, formas, etc. Precisan mucho de promoción, comunicación y dar a probar. Hay un líder de snacks en más de 35 países, con un presupuesto muy grande, que es PepsiCo: Matutano, Lay’s, Doritos, etc. Hicimos un ejercicio hace cuatro años de concentrarnos en unos pocos países, con unos pocos productos, con sólo una marca, y hacer un plan de marketing y un plan de negocio para adaptar el producto al consumidor, al distribuidor e invertir en ese plan. Hemos concentrado ahora mismo en Italia. Vimos que teníamos posibilidades en países donde la renta per cápita sea alta; donde el consumo de snacks per cápita sea alto; mejor aún donde haya líderes de snacks muy fuertes con marcas muy implantadas. Es donde tenemos un hueco, sobre todo basado en la nutrición. Hay consumidores que están deseando tener alternativas de snacks que sean más sanas y saludables. Ese es el territorio en el que queremos invertir de manera importante en España y en internacional: la oportunidad la vemos en Italia, Alemania y Estados Unidos. Empezamos hace poco con este reenfoque de negocio internacional y este año hemos cerrado con una facturación de 4,3 millones. En el plan de 140 millones en los próximos cinco años, 20 millones queremos que sean de internacional. Es un plan ambicioso, sobre todo teniendo en cuenta que somos una empresa que nos tenemos que preparar para ello porque no tenemos tradición internacional. No se trata de un departamento de exportación, sino de internacionalizar la empresa. Un reto importante; el mayor crecimiento nos va a venir por internacional y por la marca Snatt’s, que es nuestra propuesta de snacks saludable en España. Es donde vamos a concentrar nuestra apuesta y nuestros recursos en los próximos años.

Cliente: tenemos varias marcas porque cada marca se dirige a un público muy determinado. Somos líderes en pipas. Tenemos dos marcas: una es el Piponazo, para adultos, asociada a momentos de fútbol y cine en casa; pero tenemos otra marca, Pipas G, que es todo lo contrario. Es una marca innovadora, retadora, es para adolescentes, para gente joven, moderna, etc. Luego tenemos MisterCorn, que es un mundo de sabores que va a un público más adulto, que quiere sabores, experiencias y probar cosas nuevas. En Snatt’s tenemos a gente que quiere picar a lo largo del día, comer entre horas, pero hacerlo de manera saludable y equilibrada (sin renunciar a su sabor). El público es muy diferente. Grefusitos va dirigido a niños. Lo que no tenemos es un producto que sea para todos. Estamos muy enfocados. Tenemos productos para niños, adolescentes, más para la familia, etc. Sí que hay algo transversal a todos, que es nuestro compromiso en la nutrición de los productos que hacemos. Creo que hemos cogido una ventaja competitiva importante con todos los productos Grefusa en temas de nutrición. Sin haberlo pretendido somos un referente en el mundo del snacking. Hace más de 15 años eliminamos el aceite de Palma de todos nuestros productos y no le dimos importancia. Es algo que tenemos que explotar porque somos una referencia; hemos sido los primeros y seguimos siendo los únicos que pueden decir que en todos nuestros productos ninguno tiene contenido en aceite de Palma. Hay cosas que son tendencias irreversibles, y una es la salud. La gente cada vez quiere cuidarse más, quiere productos más saludables y quiere información más clara (por eso pusimos la información nutricional grande y clara en el frontal de nuestros paquetes: para que los clientes vieran la composición nutricional y pudieran comparar). Creo que tenemos una ventaja nutricional importante.

¿Cómo ve la compañía en la actualidad? 

De 100 millones, facturamos 40 en pipas. Para los chavales, Tijuana es lo más. Hemos hecho la publicidad y hasta los DJ la están poniendo en las discotecas. Tenemos la suerte de hacer unos productos que despliegan la sonrisa de todo el mundo. Estamos muy abiertos a la influencia de cosas que nos vienen de fuera, como el snack o la patata frita, que vienen de Estados Unidos; y, de cierta forma, no autorizamos todas las cosas que son de aquí y que son buenísimas. Es lo que intentamos hacer nosotros, que no tenemos nada que envidiar a los de fuera. Estamos innovando en ello, como un envase para echar las cáscaras. Hay que comer pipas en todos lados: playa, cine, etc., pero no se puede por el tema de las cáscaras. Tenemos que darle solución a eso.

Publicidad: eliges unos nichos en los que quieres ser líder, número uno, a través de la innovación y la nutrición; o haces productos que no existían antes, como las pipas con sabor; entonces estás condenado a comunicarlo. Necesitas darlo a probar, darlo a conocer, porque si no el producto nunca va a triunfar. Estamos obligados a invertir una parte muy importante de nuestro presupuesto en comunicación y en promoción de producto, sobre todo cuando las alternativas están muy de moda y con presupuestos mucho más altos. Nos obliga a ser imaginativos. Ahí es donde vamos con el tema de la publicidad. Hemos visto una oportunidad muy grande en la comunicación digital, pero no sólo en eso. Hablamos de que tenemos oportunidades en transformación digital en varias áreas, pero la publicidad es desde luego una de ellas y nos está funcionando muy bien. Hemos metido la pata muchísimas veces. Cuando haces algo que sabes menos, aún cometes más errores. Hace dos años dijimos que íbamos a ser los número uno en comunicación digital en snacks y frutos secos. El año pasado, el Interactive Advertising Bureau (IAB) publicó un estudio en el que confirmó que somos los número uno del sector de alimentación en interrelación con el consumidor en medios digitales. Eso es la bomba. Cuando alguien tan pequeño hace las cosas bien, y ves que quedan infinidad de cosas por hacer, te das cuenta de que es una oportunidad de hacerlo de manera diferente. En dos años hemos dedicado el 30% de todos nuestros recursos del área de comunicación a medios digitales, y seguro que va a ir a más. Ya no es un tema de comunicación, sino de ponerte al consumidor dentro de casa. Tienes que meter al consumidor dentro de casa para co-crear la publicidad, los productos que desarrollas, etc. El consumidor es una parte fundamental de la innovación. Esto tiene un valor tremendo, que aún estamos explotando muy poco y donde vemos una oportunidad altísima.

¿Por qué decidieron lanzar el Piponazo? ¿Cómo ha repercutido la publicidad de la marca Piponazo en las ventas de la compañía? ¿Qué ha aportado Tiempo de Juego a su marca?

Tiempo de Juego: eso es Piponazo: Piponazo, adultos y dos momentos asociados, que son pipas, cine y fútbol. Toda la comunicación en Piponazo ha ido a fútbol (Tiempo de Juego) y a patrocinar espacios de fútbol porque no nos da para ir haciendo publicidad por Primera División. Era una forma de estar cerca del fútbol, que es un momento de consumo tremendo. Un Mundial de fútbol nos aumentan las ventas un 20-30%. Cuanto más cerca esté España de jugar la final, muchas más pipas se consumen. Aparte de eso, y yo no soy futbolero, en momentos de la Liga, momentos de fútbol, cuando se concentran los partidos, las pipas suben. Pipas y fútbol están directamente correlacionados, con lo cual ahí encontramos con Tiempo de Juego para ver que casaba totalmente. Ha funcionado muy bien. No sé atribuir cuánto del aumento de las ventas nos ha venido por eso, pero seguro que ha venido. Lo que podemos atribuir más fácilmente es el aumento de notoriedad y reconocimiento de marca que ha tenido Piponazo. Antes de este programa, no había asociación de la marca Piponazo a Grefusa. Conocían la marca Piponazo, pero no sabían que era de Grefusa. Piponazo es, con diferencia, la marca de pipas más notoria del mercado. No es la que más vende, vendemos más Pipas G que Piponazo, pero ha aumentado mucho la notoriedad (un 20%, llegando a niveles del 80%); y la asociación a Grefusa, que es otra cosa que pretendíamos también a través del programa. Hasta ahora, no habíamos utilizado la marca Grefusa como marca de garantía. Apoyando nuestra estrategia de innovación y nutrición, queremos que las marcas de Grefusa consigan eso en todo lo que hacen. Funciona así: les hacemos una propuesta, les decimos lo que tienen que hacer, y luego hacen lo que quieren. Según me han dicho, son unos genios. Estamos encantados con ellos. Tienen una audiencia tan vinculada que funciona muy bien. Venimos de una relación de hace mucho tiempo con ellos (fácilmente cinco años).

Cuota: en pipas tenemos una cuota aproximada del 30%. Es un mercado muy dividido, en el que existen muchos factores, líderes regionales, etc. Tenemos las marcas más notorias y líderes a nivel nacional, pero luego en cada región hay marcas que son muy fuertes (Facundo: norte; Churruca: este; Sol de Alba o Kelia: sur; Arias: centro; Casa Ricardo: Islas Canarias). Son muy fuertes en sus zonas. Nosotros somos los únicos que hemos roto las fronteras de las pipas y las vendemos en todos sitios. La gente dice que las pipas de su zona son las mejores. Los fabricantes de pipas no te dan capacidad de ir más allá de sus zonas. Somos líderes, pero nos queda mucho camino para ser más líderes. No tanto quitándole cuota a la competencia, sino aumentando la penetración porque a pesar de que vendemos muchas pipas, la penetración de las pipas es baja. Poca gente come pipas. Los que comen pipas lo hacen con mucha frecuencia, pero hay poca gente que coma pipas. Como líderes, nos hemos propuesto invertir para aumentar la penetración de las pipas en la población, es decir, que la gente empiece a comer pipas antes y no abandone el consumo de pipas pronto. Para eso tenemos muchos deberes pendientes, como el tema de las cáscaras, de comunicación, de nutrición, etc. El 60% de las pipas es cáscara. Un paquete de Pipas G (Tijuana) son 24-40 gramos (el paquete pequeño). La semilla de girasol es sana (producto importante para saciar ansiedad: gente que ha dejado de fumar). Creo que es el alimento que menos cantidad ingieres por hora de consumo del mundo. Las pipas tienen mucho juego, como ansiolítico para el que está nervioso (tema fútbol). También hay estudiantes o camioneros que comen pipas para no dormirse por la noche porque les mantiene activos. Hay muchas cosas buenas por decir de las pipas que la gente no sabe. Nuestra función será decirlo. Como alimento tiene ventajas nutricionales, además del contenido en fibra (uno de los elementos más altos en vitamina E; alto contenido en ácido fólico). Tenemos versiones bajas en sal o sin sal, con lo cual no es una excusa para no comer pipas. Nuestro reto es conseguir que mucha más gente coma pipas y que esté bien visto comer pipas, que sea cool. Nos toca a nosotros ponerlo de moda y que los españoles estemos muy orgullosos de comer pipas.

Snacking saludable: hacíamos mucho producto que iba a público joven e infantil, pero la población española está envejeciendo, la natalidad es baja, etc. Intentamos hacerlo centrándonos en otras tendencias de nutrición o salud, por lo que desarrollamos la marca Snatt’s, que es precisamente la marca que nos hemos propuesto para internacional. El año pasado empezamos con María León la publicidad de Snatt’s y es fantástico. Estamos con crecimientos del 30% en Snatt’s. Creo que vamos a seguir manteniéndolo y a seguir desarrollándolo. Ahora estamos lanzando (aún está entrando en las tiendas) una nueva gama de Snatt’s basada en legumbres, que creo que es impresionante (unas de guisante y otras de garbanzo). En el mundo del snack está el sabor o la salud. Si quieres disfrutar, tenemos snacks con sabores potentes que disfrutas mucho, pero es verdad que tienen más contenido en aceite, más calorías, etc. Con Snatt’s queremos situarnos en el equilibrio entre sabor y salud juntos. Cuando lanzamos cualquier referencia con Snatt’s, nos comparamos siempre con el producto que más gusta del mercado. Tenemos que superar en sabor a lo que más gusta; de eso vienen luego todas las aportaciones nutricionales que pretendemos. Es lo que hemos visto que tenemos hueco en otros países. Snatt’s es nuestra gran apuesta. Empezamos con productos españoles. Lo primero que lanzamos fue Snatt’s Palitos, que es la rosquilleta valenciana de toda la vida (era el desayuno y la merienda). Quisimos rescatar esto y venderlo como rosquilletas, Tuvimos que rebautizarlo y lo llamamos palitos de trigo para que la gente lo entendiera. Con el tema de natural empezamos a desarrollarlo y estamos compitiendo en sabor con los snacks líderes, pero con productos que son naturales y mucho más saludables. Ahora mismo es un 14% en nuestra facturación (14 de los 100 millones), pero un 30% de crecimiento; con crecimiento de 30% en España, más los 20 millones que nos hemos propuesto en internacional en cinco años, nuestra gran apuesta es Snatt’s y snacking saludable.