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Ignacio Sánchez, director general de Leroy Merlin: “En España matamos a nuestros héroes”

Ignacio Sánchez se aficionó a AC/DC hace poco más de diez años, cuando trabajaba en Portugal. La música de este grupo heavy era un buen remedio para evitar quedarse dormido en sus megaexigentes viajes. A las 5 de la mañana debía coger su coche a menudo y trasladarse a Oporto para intentar corregir la mala marcha de una empresa que se hundía: de las once tiendas que Leroy Merlin tenía en Portugal, la mitad perdía dinero. Las idas y vueltas a Oporto con AC/DC dieron su fruto. Al cabo de cinco años, la compañía que estaba en quiebra ganaba cien millones. Desde que la dejó, hace ocho años, ha obtenido unos beneficios de 20 millones anuales. Este historial es el que le trajo a España, donde se ha encargado de reconducir la filial de nuestro país.

¿Qué aprendió de aquella experiencia?
Hay algo que espero no perder nunca: la humildad. Cuando estaba allí, uno de nuestros competidores contrató a un director de marketing al que yo había formado. Cuando ya estaba en su nuevo puesto, vino a verme para decirme que iban a abrir dieciséis tiendas de golpe, que nos hundirían y acabarían comprándonos. Le dije que yo no pensaba vender. Estaba allí para recuperar la compañía. Le comenté que era un error abrir tiendas delante del líder. Es algo que digo a todos mis amigos. Mejor que las pusieran donde no estábamos, y así podríamos comprarles en el futuro. Se rió, pero así acabó la historia. Les compramos las oficinas compatibles con las nuestras; las otras las cerraron y su accionista perdió hasta la camisa.

¿Qué situación se encontró cuando llegó a Leroy Merlin en 2009?
Las oficinas centrales se habían trasladado a Alcobendas en 2005. Estaban en un edificio cerrado. Entraba en mi despacho y no me veía nadie. Necesitábamos un cambio radical. El concepto de silos ha acabado. Necesitamos espacios abiertos en los que se reúnan miembros de distintos departamentos y pongan en marcha proyectos. Pensé en destruir los muros con los martillos de Leroy Merlin… Tenemos que hacer un montón de cosas para seguir operando. El drama del retail del siglo XXI es que la compañía no la hacen dos tipos tomando decisiones. La hacen 10.000 empleados comprometidos tomando decisiones.

¿Se trata de trabajar más o mejor?
Todas las empresas estamos en la batalla de atraer el talento. Si viene y no lo retienes, no vale de nada. Queremos que se quede veinte años con nosotros. Nos cuesta cinco años prepararlo bien. Para lograrlo, ha de tener ganas de quedarse. No creo que vengas a trabajar dieciséis horas y seas feliz. ¿Vas a tener ganas de venir mañana? ¿Y dentro de cinco años? La ejemplaridad ha de empezar por la cabeza. Cuando ha sido necesario, he tenido reuniones a las dos de la mañana, pero no cargo de trabajo a los demás. Eso ha hecho que la gente quiera trabajar aquí. Pero ha sido un trabajo motivacional de muchas horas. Los empleados no solo tienen que saber en qué han de trabajar, sino para qué.

Es difícil conseguirlo.
En muchas compañías hay demasiada presión por ser, por subir, por la tarjeta. La única presión debe estar en ser feliz: que te guste lo que haces, y conseguir que le guste a tus empleados. Crear condiciones para dar sentido a la vida de los demás. Hace poco promocioné a una persona que se había arruinado tras heredar el negocio de su padre. Era un empresón de carpintería y otras cosas. Superó dos crisis, pero no pudo con la tercera. Solventó sus deudas y, como no soportaba estar en el paro, empezó a trabajar de ayudante en una de nuestras tiendas. Ya lo ves: alguien que había sido un buen empresario, trabajando de ayudante. Como era muy bueno, fue ascendiendo. Hace poco le promocioné. Cuando ocurre algo así, ¿qué haces? ¿Le das la mano? No: le das un abrazo. Se puso a llorar y me pidió perdón por ello. Y le pregunté por qué, si yo también me estaba emocionando. Si te rodeas de gente así, creas una compañía; si no, otra. Es impresionante la cantidad de imbéciles que hay en puestos directivos en España y en el mundo. Es espectacular. Los trepas lo tienen muy complicado en nuestra compañía. Normalmente se van a la calle. O hacen algo por el cliente, porque esté a gusto, y por sus compañeros, o no tienen ningún futuro como managers.

La obsesión por servir al cliente es clave en un negocio como el suyo.
La gente viene a Leroy Merlin como si fuéramos un hospital. No solo quieren reformar la casa: también mantenerla. Necesitan un diagnosticador con el que tengan empatía, y se lo damos. La película Cadillac Man se ha puesto durante muchos años como ejemplo en seminarios de ventas. Enfrenta a dos vendedores que han de competir por ser el mejor. Al que pierda, le despiden. El miedo no genera valor. Crea parálisis, prudencia. Se acaba optando por no hacer nada diferente. Lo que yo pido es que hagamos cosas diferentes. Necesitamos cambiar la compañía. Lo difícil es romper todos los silos. Hoy las compañías están viejas. Nos enfrentamos a compañías nuevas que llegan con muchos medios y que no tienen ese lastre.

Los temas de los que habla recuerdan a un reciente artículo de The Economist sobre el apocalipsis del retail en Estados Unidos. ¿Qué le parece este fenómeno, y cómo puede afectarle?
Lo leí, y es verdad. Estuve hace un mes en Estados Unidos y los grandes centros comerciales están cerrando. Siempre hay una explicación. Si tu marca no añade nada especial; si no estás cerca de la gente; si no das una buena experiencia de compra… Al mismo tiempo, hay retailers como Whole Foods que están explotando allí. Aquí Mercadona es El Dorado; los demás llevan siete años de regresión: Hipercor se diluye, Eroski se ha reducido, Alcampo y Carrefour no están pasando por su mejor momento… Ha caído un meteorito y ha surgido Mercadona, que triunfa con un 80-90% de productos exclusivos que gustan a la gente, una compra rápida, un personal agradable… Whole Foods te vende una libra de ternera a 24 dólares, mucho más caro. Les preguntas y te explican que tiene trazabilidad, que no lleva clembuterol, los pastos donde comen las reses… Te convencen y te lo llevas. Hace poco estuve en una tienda de barrio de San Sebastián de los Reyes que vende todo cuatro o cinco euros más caro; todo tenía buen aspecto, como Whole Foods. Les preguntabas y contaban lo mismo. Pero ibas a la ternera gallega y ponía ternera gallega, sin más. Les dije: ¿por qué no me lo explicas? Estáis haciendo mal el marketing. Si no haces una ficha técnica, no lo explicas, nadie va a saber por qué eres mejor.

Ese es vuestro modo de trabajar.
Cuando llegué en 2009, tenía muy claro que no debíamos ser un chino. Había esa tentación. La crisis ha existido para 6-7 millones de personas en España. Otros 14-15 millones la han pasado como en el 73-74, 78-79 o el 99-00. Si hay una crisis, tienes que decidir cómo te enfrentas a ella. Si dejas que te arrase, lo hará; pero puedes pensar: seguro que habrá oportunidades. En España ha habido un sobreconsumo. Ahora llega una época de mayor responsabilidad. La gente querrá calidad. Decidimos dar calidad a un menor precio. Eso significa bajar precios: entre quince y veinte millones al año. Es insostenible dar de una vez todo lo que se quiere al precio que se quiere. En lugar de hacer publicidad, damos calidad cada día en el lineal. Los clientes lo entenderán en cinco años. Vendemos calidad, y, para darlo a conocer, los equipos han de ser diferentes.

¿En qué sentido?
El rol de Leroy Merlin es emocional. Asesoramos sobre tu casa. Creamos tendencias, damos productos exclusivos, trucos… La satisfacción antes se producía al comprar el producto; ahora se da al usarlo. Si compras una manguera sin NTS (No Torsion System) por 9,95 euros y no puedes enrollarla después de haberla estirado por primera vez, has tirado 9,95 euros. Preferimos ofrecer mangueras con RTS por 12,95 euros que te duren toda la vida. Lo mismo pensamos de los cortacésped que no cortan o de las pinturas de los almacenes de bricolaje que cuestan 8,95 euros y huelen a podrido. Prefiero ganar uno o dos euros menos y dar calidad.

¿Cómo asegura la calidad de los productos?
Los pruebo. Pinto los cuartos de mis tres hijos una vez al año con nuestro producto Luxens. Compruebo que no huelen, no irritan los ojos, etc.

Por las características de su empresa, la formación parece algo clave.
Para nosotros es estratégica. Ahora, por ejemplo, acabamos de distribuir 5.100 dispositivos móviles entre los empleados. Sirven para modificar precios, inventarios, información técnica del producto… Damos formación presencial a los managers, por streaming, en el lineal… Lo más difícil es que los 850 managers transmitan la formación a los 10.000 empleados. Pero es clave. Tenemos que crear las condiciones para que los 10.000 empleados sepan y quieran. Muchas compañías se quedan en el sepan.

Recientemente han anunciado la apertura de nuevas tiendas. ¿Tiene sentido en la época del comercio electrónico? ¿No dispara los costes?
Depende de cómo lo hagas. Hay terrenos por los que hemos pagado 6 millones, cuando nuestro competidor había abonado 12-16 millones. No vas a ser mejor por tener doscientas tiendas. Amazon no tiene ninguna; AliExpress, tampoco. Hay que estar en el sitio correcto al coste correcto. Si falla lo segundo, mejor no abrir. No tiene sentido abrir para perder. ¿Cuántas tiendas retail pierden dinero? Un montón. Hay cadenas que siguen abiertas perdiendo mucho dinero, y luego publican que van a abrir más. ¿Por qué abren para perder más? Hay muchísimo dinero, y la gente está dispuesta a tirarlo. Nosotros renunciamos al 80-90% de los proyectos que nos llegan o buscamos. Hay que hacer dos veces la cifra de ventas sobre la inversión: si inviertes veinte millones, has de ingresar cuarenta. Es matemático. Con la bajada de márgenes, aún más. Si tu potencial de mercado es de 25 millones y has de invertir esa cifra, que lo haga otro. Es la decisión más difícil.

¿Cómo va a afectarles el comercio electrónico?
Nosotros hacemos productos a medida. No es lo mismo que enviar un iPad por un euro. El comercio electrónico no está preparado para nuestro negocio. Se está produciendo una revolución salvaje en la logística. Antes distribuíamos a 40 tiendas. Ahora lo hacemos a 75. Además son 500.000 productos, no 50.000; en tiempo real y a dos millones de consumidores, que mañana serán diez millones. Llevamos tres años estudiando el comportamiento del consumidor. Estamos doblando la cifra de ventas cada año.

¿Cómo va a producirse la transición de compra física a digital?
Nos escriben a menudo para preguntarnos cómo es que no estamos en una determinada región. El comercio electrónico no es suficiente. La gente quiere tocar el producto. Demanda una experiencia de acompañamiento en la tienda. Es un valor añadido complicado de combatir por parte del comercio electrónico. Ahora bien: si el equipo, la gama o la disponibilidad de las tiendas no es buena, pierdes atributos de diferenciación.

Es lo que han descuidado en Estados Unidos.
Voy allí una o dos veces al año. Iría tres si pudiera. Estados Unidos es un país de 360 millones de consumidores. Las grandes marcas hacen entre 100 y 150 aperturas cada año. A los diez años, están obsoletas. Algunos no han gastado un euro en ponerlas al día. Macy’s es cutre; sus tiendas están viejas. Walmart va a despedir gente por primera vez en su historia y va a cerrar más de cien supermercados. Entras en ellas y te preguntas: ¿voy a comprar aquí la habitación de mis hijos? En un vuelo coincidí con un chaval joven de Florida y le pregunté: ¿dónde compras cuando vas a Miami? ¿En Walmart? Me respondió: ¿en Walmart? No: eso es para lo peor. Compro en Publix, en Target. Walmart era lo mejor y ahora es lo peor. Abrió en 1970 y sigue igual. Las estanterías están asquerosas, los productos son cutres… Cotizan en Bolsa y temen que una inversión en tiendas de 4.000 o 5.000 millones les penalice la acción. ¿Qué hace Juan Roig en España? Anuncia que este año ha ganado 1.000 millones y que el año que viene se quedará en 200. Entiende que el año que viene ganarán 2.000 si este año ponen 200 supermercados al día. Replicarán el concepto de la tienda Visión, de Sagunto. Tienen 1.400 tiendas. Saben que el proceso les costará diez años y luego tendrán que volver a empezar; pero también que, si no lo hacen, en dos o tres años se les acabará la vaca lechera. Nosotros hemos renovado todas las tiendas. Ha sido una inversión millonaria, pero la marca se construye así, con todas las tiendas.

¿Cómo prevé la batalla con gigantes del comercio electrónico como Amazon o Alibaba?
Amazon soporta una gran presión en el staff y en los almacenes. Si pueden fabricar ellos, lo hacen; abusan de los proveedores y les aprietan hasta que, o pagan, o tienen que irse. No han venido a generar mercado. Han venido a comérselo. El responsable de Alibaba es un trader que odia a Europa y a Occidente. No le contrató McDonald’s y no le dejaron estudiar en una universidad americana. Vienen a reventar el modelo y a hacerse ricos. Nuestra única manera de sobrevivir es que nuestros proveedores sobrevivan con nosotros. Y queremos que sean españoles, no chinos. Lo que hay que tener claro es que tu cuota máxima de mercado va a ser un 15%. No hay marcas ni conceptos que gusten a todo el mundo. Vamos a la hiperpersonalización. Y los pequeños comercios tienen que innovar. Si lo hacen, arrasan; si no, cierran, pero cierran ellos, porque no han hecho nada. Los tiempos han cambiado. Ya no vende lo que vendía tu padre, y tan poco tan caro. O hay que cambiar de nicho. En Madrid, por ejemplo, se ven especialistas impresionantes. Esos no van a cerrar.

¿Quién lo va a hacer?
Todas las empresas que se han quedado en la transacción. Muchas van a cerrar y no lo saben. Lo veremos en los diez próximos años. No puedes permitirte una mala experiencia. Se demanda bienestar, confianza, acompañamiento… Que no me dejes tirado en la venta y en la postventa. Esos son los que van a triunfar. El cliente es, más que nunca, lo más importante, y hay que hacer lo que sea para que esté a gusto.

Pide a los políticos que reformen los impuestos. “Es una vergüenza que los españoles paguemos en impuestos la mitad de nuestro salario”, señala Ignacio Sánchez. “Como mínimo, el IRPF debería ser igual al de Sociedades: 30% y 30%, no 46% y 30%. ¿Por qué una persona paga el 50% más que una empresa?”, dice. En su opinión, habría que hacer lo mismo que una empresa en una situación de crisis: al tener menos margen, las compañías han de generar más rotación; aquí habría que bajar impuestos para generar más actividad. Y obligar por ley a las empresas a que dieran un 5-10% del sueldo en acciones. Así la gestión sería más profesional.

Los empleados son accionistas. El 90% de los trabajadores de Leroy Merlin tiene acciones de la empresa. Es política de la compañía, que fue fundada por una familia del norte de Francia. “Es la decisión más inteligente que tomaron en su vida”, señala Ignacio Sánchez. “Destinando un 10-15% del salario a acciones, tienes un fondo de pensiones impresionante y estás más implicado en la empresa”, señala. Una buena solución frente al bajo rendimiento de los fondos de pensiones en España y al dudoso futuro del sistema público de pensiones.

“En España matamos a nuestros héroes”

¿Percibe una mejora en la economía?
Hay muchos signos. Las carreteras están llenas; la gente sale a comer. Sube el consumo de cemento, de energía… Todos los indicadores son buenos, pero no se ve en las noticias. Con la economía saliendo de la crisis, se plantea una moción de censura… Se crea tensión, se ríen unos de otros; se habla de la Guerra Civil… ¿A quién le interesa eso? No salen apenas noticias del nuevo material de Cosentino que está vendiendo en todo el mundo; apenas se habla de empresas como Antolin, que es un líder mundial en los techos de automóviles… Tenemos al líder global de moda, Inditex, y se habla de la leyenda negra de sus inicios… Si se hablara de la leyenda negra de muchas empresas… Matamos a nuestros héroes. Vivimos en el mejor país del mundo, pero el nivel de destrucción de nuestros ídolos es impresionante.

Se ve hasta en los deportes.
Nadal había pasado a ser un fracasado hasta que este año ha llegado a seis finales. ¿Y ahora qué? La gente no entiende que hay que saber perder para ganar. La vida son ciclos. Sergio García ha ganado el Masters de Augusta y se le dedicó dos minutos en un telediario. En Estados Unidos lo gana alguien y está una semana en prime time en televisión con especialistas preguntándole sobre sus habilidades. El winner (ganador) allí antes ha sido un looser (perdedor). Saben construir su hall of fame (salón de la fama). Construyen su sociedad en base a ídolos. En España nadie sabe quién fue Blas de Lezo. ¿Cómo es posible que un país que fue grande, olvide que lo fue? En Roma no olvidan lo que fue Roma, ni en Grecia lo que fue Grecia, pero nosotros hemos olvidado lo que fue nuestro imperio.

Entrevista publicada en nuestro número de junio de 2017. Para ver más contenidos de ese número o de otros, visite este enlace: http://bit.ly/2ovQ6sT.