Clemente Cebrián, co-fundador de El Ganso: "El éxito nos cegó y nos durmió, pero hemos espabilado”

¿Cómo empezó todo? No fue hace tanto: el 23 de agosto de 2006. Estábamos Álvaro y yo en la tienda de la calle Fuencarral. La hicimos más pequeña porque no teníamos producto para llenarla. Era de broma. Como no entraba nadie, uno se quedaba en la tienda y el otro se iba a hacer cosas: arreglos, recados, a la asesoría… Cuando alguien compraba un abrigo, llamaba a Álvaro y le decía: “¡Álvaro, que hemos vendido un abrigo!”. Y él me decía: “Espera, espera: a ver si lo devuelven esta tarde” (no iban sobrados de producto para reponer). No entraba nadie. El gran cambio llegó cuando hicieron la calle peatonal. Ahora tenemos dos tiendas en esa calle. Con las zapatillas llegó la locura. Y tanto. Nadie las llevaba en esa época en la universidad. Las lanzamos cuando empezó a verse bien llevarlas en el día a día. Además, había Converse, Nike, pero no otras. Eso nos ayudó mucho. Teníamos un almacén en Arroyomolinos y hacíamos hasta tres reposiciones diarias con la furgoneta. Era una locura. La gente quería reservarlas. Había quien se llevaba un número del 42 y otro del 43 porque no estaban las dos del suyo. Vimos que nos faltaba una muestra rosa, no la veíamos claro, la poníamos en el escaparate y volaba… Increíble. Las zapatillas nos ayudaron mucho, pero estábamos muertos de miedo. Temíamos que pasaran de moda. ¿Cómo seguísteis avanzando después de aquel éxito? Pasamos un momento complicado en Barcelona. Abrimos una tienda en una zona por la que pasaba mucha gente, pero iba sin bolso: era zona de paso, no de compras. Nos endeudamos un montón. Lo pasamos fatal. El empujón llegó después con la apertura de una tienda en Jorge Juan esquina Lagasca, en Madrid. En plena crisis, había marcas más caras. Nosotros estábamos en ese nicho, pero entre las de más abajo. Con lo que ganábamos, fuimos abriendo en Ferrol, A Coruña, Bilbao, Zaragoza… También fuera de España. Ahí hemos hecho cosas bien y mal. Francia, México y Portugal funcionan muy bien. Hubo un momento en el que abríamos una tienda por país: una en Holanda, otra en Alemania, otra en Italia… Hemos aprendido que es mejor ir conquistando países. No solo hay que llevar una tienda. Hay que trasladar una cultura digital y de marketing, de logística, distribución y compras. No se trata de ir poniendo banderitas como en el Stratego. Ahora en Francia tenemos treinta puntos de venta; en México, diez; en Kuwait hay uno, y queremos seguir poniendo en Oriente Medio. No vale poner una tienda e irse. Hay que llevar la marca completa. También hemos aprendido que no pasa nada por cerrar una tienda. No pasa nada si fallamos. Antes se veía como un fracaso. Ahora lo hace todo el mundo. ¿Le choca el atractivo de El Ganso en algún lugar en concreto? Me están sorprendiendo mucho Kuwait y México. Chile empezó muy mal, y ahora está cogiendo fuerza. Portugal sigue siendo una sorpresa muy agradable. Hay ciudades que pensaba que iban a ser una locura y no funcionan; por ejemplo, Hamburgo, por el rollo alternativo que tiene. El crecimiento del negocio ha hecho aumentar la plantilla. ¿Cómo lo han hecho para tratar de no equivocarse? Un mal fichaje puede hacerte muchísimo daño: te va machacando; llegas “rallado”a casa. Lo ves. Y, cuanto más alto, más peligroso. Hemos aprendido a ir cogiendo gente de confianza. Un ejemplo fue nuestro actual jefe de distribución. Vivía en el piso de arriba del bajo que alquilamos en la calle Ayala de Madrid. En una mitad vivía mi hermano Álvaro con su mujer, y en la otra teníamos un showroom. Ricardo, que era responsable de producto en Cortefiel, bajaba a menudo y nos daba consejos. Era como nuestro Yoda. Se vino con nosotros este verano. Algo parecido pasó con Carolina. Vivía en el piso de abajo de nuestra casa en Aravaca. Trabajaba en Trucco y ahora dirige nuestra sección de Mujer. ¿Dónde están ahora los principales retos para su negocio? Tenemos que conseguir que la gente vuelva a las tiendas. Cada vez entra menos. Para lograrlo, debemos hacerlas más atractivas. Ahora no solo tienes que saber que el trato es buenísimo. Has de vivir cosas nuevas; disfrutar de una buena experiencia. De cara al Mundial de fútbol, vamos a hacer un concurso con futbolines en nuestros establecimientos. Tenemos wifi abierto para que puedas trabajar allí si quieres, o tomarte un café. Hemos invitado a grupos de música noveles a los que nuestros clientes votan. El que gana, viaja para tocar en nuestra tienda de Lisboa. Hemos desarrollado nuestro proyecto Granja de Gansos con Factoría Cultural en el Matadero de Madrid. Participan diez empresas que empiezan. Les ponemos unos mentores que les ayudan a desarrollarse. Con tres de ellas haremos un producto a medias para darles exposición en nuestras tiendas y en la web. ¿Cómo se reparten ahora sus ventas y beneficios? Están bastante equilibradas entre calzado, camisas y blazers. Los abrigos se venden bien, pero están concentrados en una parte del año. Las pruebas de chaleco y plumas están funcionando bien por precio. Antes hacíamos todo en Europa. Ahora fabricamos una parte en Asia. Hacíamos estos productos y los vendíamos a 150 euros, cuando la competencia estaba en 70 euros. Hay bastante mito con la cuestión de las fábricas en Asia. Algunas son un desfase, pero en otras cuidan a la gente. Nosotros hemos elegido bien, entre estas últimas. En cuanto a nuestros compradores, un 80% son hombres. Tenemos un reto con las mujeres, pero estamos fortaleciendo la oferta para ellas. Tiene todo el sentido, sobre todo si tenemos en cuenta que el 60% de las compras de nuestros clientes hombres se las hacen mujeres. Nuestros compradores de abrigos y blazers tienen una media de 37-38 años. Estamos volviendo a subir entre los veinteañeros en el segmento casual (camisetas, sudaderas). En cuanto a beneficios, estamos en la media del sector: un 10-15% sobre ventas. En 2015 entró en su accionariado L Capital, fondo inversor vinculado a LVMH, que mantiene el 45%. ¿Qué les está aportando? Nos ha abierto puertas en el exterior. Con ellos entramos en las Galerías Lafayette de París, han sido muy importantes en nuestra llegada a Kuwait, México, Chile… Ha sido peligroso. Se han publicado unas cifras desmesuradas. LVMH siempre lleva aparejado un componente de frivolidad contrario a lo que pretendemos, pero el balance final es positivo. De creatividad andamos bien, pero ellos nos aportan gestión, procesos… ¿Cuáles son vuestros planes de futuro con la empresa? ¿Contemplais una salida a Bolsa o una venta? Nuestra idea es mantenernos. Ojalá podamos conseguirlo. En cuanto a la Bolsa, todavía somos muy pequeños. Nos parece demasiado ambicioso. El MAB (Mercado Alternativo Bursátil) lo vemos menos; el continuo, es más complicado, pero es una salida interesante. ¿Esperabais llegar a estas magnitudes cuando empezasteis? Fuimos poco a poco. Me da miedo hablar de cifras, que se trastoque el espíritu de El Ganso. Pero sí, cuando llegamos a vender un millón, después 34 millones, y lo cambiábamos a pesetas… Es bonito, pero no hay que obsesionarse. Es un reflejo de que las cosas se hacen bien. Genera que puedes crecer, contratar gente… Pero no hay que dormirse. El año 2017 no ha sido brillante para nosotros. El éxito nos cegó y nos durmió. No nos renovamos adecuadamente, pero hemos espabilado, nos hemos reinventado y nos ha venido fenomenal. Hemos actualizado el producto, hemos fichado gente, hemos dado más frescura a la comunicación, hemos puesto en marcha iniciativas como Granja de Gansos, que han ido bien, Interbrand nos ha situado entre las cinco marcas españolas con más futuro, la única de moda, lo cual es un orgullo… Pero esto es duro para todos. El retail y la moda están cambiando mucho, y un resfriado puede ser peligroso. Creo que en España hay que valorar más a la gente emprendedora.   Artículo publicado en el número de mayo de la revista capital, que puede adquirir en el quiosco o en este enlace: https://bit.ly/2rv5Ga1]]>