¿Cómo ha vivido esta montaña rusa? Tras mi llegada en 2004, la empresa llevó a cabo una OPA de exclusión. Cotizaba en la Bolsa de Madrid y era propiedad de Advent, un fondo de capital riesgo americano. Entonces solo estábamos en España. Se contrató a un nuevo equipo directivo para mejorar los ingresos, el ebitda, la experiencia en los parques… Al mismo tiempo, se trataba de comprar parques en Europa: integrarlos, mejorar la oferta de ocio y sus cifras económicas. Adquirimos el primero en Bélgica; luego vinieron Francia e Italia. Después llegó un parque acuático en Noruega; al mismo tiempo cerramos el acuerdo para quedarnos con Warner en Madrid. En 2007, Advent vendió su parte, y le salió muy bien. En su lugar entró Candover, un fondo inglés. Y a seguir comprando. Así es. Y con el mismo equipo directivo. Compramos parques en Dinamarca, tres en Reino Unido, uno acuático en Francia, uno en Alemania… Vimos que ya éramos muy grandes en Europa, y que teníamos que expandirnos a otras zonas. El mercado natural de ocio y parques es Estados Unidos, y allí fuimos. Tuvimos la oportunidad de comprar una plataforma relativamente grande y replicar lo que hicimos con Parques Reunidos en Europa. Lo pensamos y debatimos mucho. Las empresas que venían de Estados Unidos a Europa no habían tenido resultados satisfactorios. ¿Seríamos capaces de hacerlo al revés? ¿Por qué no? A todo el mundo le gusta lo mismo: comer, divertirse, pasarlo bien… Así que en 2007 compramos Palace Entertainment, que es la sede allí de Parques Reunidos. Tiene su sede en California. Estaba formado por un grupo de parques acuáticos y family entertainment centers: centros de ocio más pequeños (karts, juegos, atracciones pequeñas). Nos interesaban fundamentalmente los acuáticos; los family entraban en el pack, aunque no eran nuestro negocio. Me fui como CEO a Estados Unidos en 2007 para dirigir el negocio. Y a continuar con las adquisiciones… Compramos uno en Hawái, tres en Pensilvania, uno en New Hampshire, uno en Connecticut… Luego otro en Pensilvania, Wisconsin y Florida. En total tenemos 22 parques en EEUU. Se ha convertido en nuestro primer mercado en ingresos, por delante de España. El 40% de nuestra facturación viene de allí. En 2016, Candover salió de nuestro accionariado. ¿Quiénes son ahora los propietarios? Tras la salida de Candover, se plantearon dos posibilidades: escuchar ofertas de fondos o salir a Bolsa. Se decidió que la segunda era la mejor opción. El fondo me pidió que volviera de Estados Unidos, donde llevaba nueve años, para pilotar la entrada en los mercados. En la actualidad tenemos dos grandes accionistas de referencia: Corporación Financiera Alba, con el 20%, y GBL, un holding industrial belga, también con un 20%. El resto lo poseen inversores europeos, españoles ¿Cuáles son sus vías de crecimiento para el futuro? En primer lugar, mejorar los parques: atracciones nuevas, nuevas ofertas de restauración, seguridad, infraestructuras, zonas nuevas… Buscamos crear second gates (segundas puertas): un parque al lado del parque. Junto a Warner, por ejemplo, hemos puesto uno acuático. La demanda ha hecho que hayamos multiplicado por dos la capacidad, y que ya estemos en una segunda fase. En Lake Compounce (Connecticut) tenemos parque temático, acuático y hemos puesto unos bungalows para que se pueda dormir allí. También en Holanda hemos situado cien bungalows. Tenemos muchos proyectos de este estilo. Contamos con abundante terreno disponible. También sacan partido de los contratos de gestión. Quizá somos la única empresa realmente internacional en nuestro sector. Las americanas son muy locales. Entendemos bien la gestión en muchos países, y nos adaptamos localmente. Poca gente en el mundo tiene ese conocimiento y esa flexibilidad. Cuando hay inversiones grandes y quienes las dirigen no están especializados, nos contratan para las compras de atracciones y la gestión del parque (calidad, seguridad, alimentación, tiendas…). Uno de los últimos acuerdos que hemos logrado ha sido en Dubai. Se trata de una de las mayores inversiones realizadas en los últimos años: nos han llamado para convertir en una referencia mundial un parque de ciento veinte hectáreas con una colección de animales impresionante. Me gusta, porque significa reconocer que hacemos bien las cosas. Las alianzas con marcas reconocidas son otro de sus puntos fuertes. Estamos entre las empresas con mejor catálogo de marcas para desarrollar negocios. Tenemos un acuerdo con Nickelodeon, uno de los canales de animación más importantes del mundo, en muchos países por delante de Disney. Con ellos hemos desarrollado Nickelodeon Land en el Parque de Atracciones de Madrid y vamos a poner en marcha centros de entretenimiento cubiertos en Murcia, Madrid, Lisboa y Londres. También tenemos un acuerdo con Lionsgate, la productora de Los Juegos del Hambre, Mad Men o La La Land, entre otros. Junto a ellos crearemos un centro indoor de 5.000 metros cuadrados en Times Square, Nueva York, en el verano de 2019, y en Príncipe Pio, en Madrid, en 2020. Ofrecerán realidad virtual y aumentada para vivir las películas y series como si se estuviera dentro de ellas, se servirán comidas y copas como si vivieras en Mad Men, tendrán tiendas, restauración… Con Discovery abriremos centros de entretenimiento cubiertos por todo el mundo. Contarán con mucha tecnología y permitirán a los visitantes hacer viajes virtuales a Marte, al fondo submarino, al centro de la tierra… Tendrán un componente educativo muy importante. Mattel nos ha permitido abrir una zona temática en Kennywood (Pittsburgh). Ducati tiene un espacio en Mirabilandia, un parque nuestro en Italia, que introduce a los visitantes en el mundo de las motos: montañas rusas con aceleración, simuladores, restaurantes alrededor de la marca… Hemos comprado hoteles para tematizarlos, tenemos una alianza con el Barcelona, que tiene mucho tirón en lugares como Florida, California o Texas, y que podría extenderse a otros equipos… ¿Cuáles son sus planes en Asia? Es un mercado muy diferente. Aún no hemos abierto ningún centro allí. Estamos analizando oportunidades en China y en el sudeste asiático, en Corea, Japón, Singapur, Taiwan, Filipinas… Revisando operaciones y tratando de llegar a acuerdos con inversores y operadores locales; en China, también. Tiene un potencial muy grande por población y demanda, y porque está aumentando la clase media, pero es un país muy complicado: por temas legales, por cómo se trabaja, porque has de hacerlo a través de un socio local… Hay que estudiar la viabilidad con cuidado, y hacerlo es difícil. Los que lo hacen, tienen menos experiencia allí, pero el mercado asiático va a ser importante para nosotros en el futuro próximo. El plan soñado por cualquier familia es Disney World. ¿Cómo compiten frente a ellos? La gente viaja de Madrid a Orlando para ir a Disney. Poca gente viene a Madrid por el parque de atracciones, pero lo visita. Warner es la segunda o tercera actividad más demandada por los turistas, junto con El Prado y el Santiago Bernabéu. Muchos conducen tres o cuatro horas desde Castilla La Mancha o Portugal para venir a nuestros parques. Nos encanta ofrecer oportunidades de ocio que la gente puede permitirse. Nuestros pases de temporada tienen precios muy razonables (a partir de 64 euros). Si programas con tiempo, hay ofertas muy buenas. Procuramos que sea un producto popular. Por otro lado, nos definimos como parques de ocio regionales. Queremos mantener la identidad de esos parques. Que sean parte de la vida y de la historia de las ciudades en las que están. Y vender emociones, las que tienen los niños cuando disfrutan de las atracciones o ven en el parque a sus personajes favoritos. ¿Qué más cree que va a tirar de su negocio en el futuro? La tecnología. La mezcla de tradición y tecnología proporciona una experiencia increíble. Hemos sido punteros y lo impulsamos. La montaña rusa de Batman en la Warner tiene realidad virtual, aceleración centrífuga, centrípeta… La calidad de imagen y el 360º también va a tener una demanda muy importante. Tanta inversión en parques y tecnología supone un coste elevado. ¿Cuánto cuesta construir un parque? Más que construir un parque desde cero, puedo contar cuánto vale desarrollar un grupo de como el de Dubai, que incluye un Legoland, un parque de atracciones, un Bollywood con shows, restaurantes, hoteles y city walk: alrededor de 2.000 millones de euros. ¿Qué tipo de parques son los más rentables? Normalmente los acuáticos. Son los más baratos de construir. También es verdad que su temporada es más corta. En general, nuestros márgenes de operaciones son buenos en todos los segmentos. No tenemos ningún parque con ebitda negativo. ¿Cuáles han sido sus retos más importantes en estos años? El mayor fue irme solo a Estados Unidos. Quería trabajar con americanos. Llegué a California, tomé el control, empecé a transmitir y a transformar la empresa con nuestros sistemas de gestión, que eran mejores, y llevé a cabo grandes cambios. En poco tiempo duplicamos el número de parques y el ebitda. Una de mis iniciativas concretas fue impulsar el Black Friday con promociones en los pases. Allí eran súper escépticos, pero tuvo un éxito brutal. Ahora lo hacemos en toda Europa. Por otro lado, estalló la crisis al poco tiempo de estar allí. Fue muy duro, pero nos adaptamos a la situación: mantuvimos el empleo y mejoramos los resultados. ¿Está agradecido después de tener esta experiencia tan apasionante? Vengo de Estados Unidos. Estudié allí; pasé nueve años trabajando. Allí aprendí que es muy importante devolver a la sociedad parte de lo que has recibido. Por eso, desde que estoy aquí, hemos dado un empujón importante a nuestra actividad de RSC (Responsabilidad Social Corporativa). Hemos creado el Espíritu Parques Reunidos, que incluye un número importante de actividades destinadas a niños (facilitar que puedan venir a nuestros parques los que tienen menos recursos, por ejemplo) y animales. Artículo publicado en el número de mayo de la revista capital, que puede adquirir en el quiosco o en este enlace: https://bit.ly/2rv5Ga1]]>
Menú
Menú
Menú
