Lopetegui como síntoma

Antonio Cornadó

Antonio Cornadó es consultor experto en comunicación corporativa y de crisis.

Llevábamos varias semanas profetizando la caída del entrenador del Real Madrid. Y la realidad, en forma de resultados, ha venido a confirmar esa profecía.

Lo de menos en este comentario es la relevancia deportiva y las consecuencias futbolísticas de la decisión. Ya ha habido suficientes horas de debate, comentarios y programas especiales para analizar en profundidad hasta los aspectos más frívolos y enrevesados del asunto.

Lo que me gustaría exponer brevemente aquí son los aspectos que tienen que ver con la gestión pública de esta situación de crisis y en como la ha manejado una entidad que es posiblemente, el mayor activo que tiene la marca España en el mundo.

Para no llamarnos a equívocos, quiero descartar que la concatenación de no decisiones y no comparecencias, es decir, la suma de no información se haya realizado de una manera deliberada. Si fuera así, si la política de no comunicación habría sido fruto de una decisión que, desde luego, no responde a un criterio profesional.

Un caso de estas características y la forma en que ha evolucionado ofrece todos los síntomas de una concepción que ya no es actual (viejuna dirían los modernos) de la gestión de crisis; un planteamiento que no acaba de entender el contexto en el que se mueven hoy -y ya va a ser por siempre así- las empresas, las entidades y las instituciones en un mundo global, trasparente e inmediato que reclama acción por su parte. El silencio no es una opción. Y refugiarse tras la trinchera de una escueta nota de prensa es una mala decisión.

¿De qué nos hablan los acontecimientos en torno al Real Madrid en las últimas semanas? Desde el punto de vista de la comunicación hay dos aspectos importantes que en mi opinión merecen destacarse.

“El error más importante a la hora de gestionar una situación de crisis es no ser estratégicos”

El primero tiene relación con la importancia de tener en cuenta la estrategia de comunicación en la toma de decisiones empresariales. Estoy convencido de que en casos como el que nos ocupa hay habitualmente una falta de comprensión global de la situación y una evaluación incompleta de las consecuencias de la toma de decisiones y sus efectos en la opinión pública.

Hoy la realidad es poliédrica y necesita de respuestas polivalentes, porque las claves del mundo actual apuntan a que las organizaciones son comunicantes, es decir, que incluso de forma inconsciente y con sus silencios también comunican. Por ello es necesario que las empresas y las instituciones presten atención y den el valor que realmente tiene la moderna función comunicativa; la capacidad de desentrañar y trascender las situaciones concretas de cada momento y dar anticipación, contexto, sentido, orientación y visión de conjunto a cada una de las decisiones de los directivos.

El segundo aspecto es el relativo a la globalidad. Los públicos de una crisis son globales y acceden a la información de forma instantánea, en tiempo real. Por otro lado, existe la posibilidad de la bidireccionalidad, es decir, todos somos emisores y receptores de información, de manera que se establece un dialogo al que la entidad, la empresa o el sujeto en cuestión no puede ser ajeno.

Escuchar para comprender y escuchar para actuar. No estoy nada seguro de que en el caso que nos ocupa haya habido escucha, sino más bien ensimismamiento, miedo e improvisación.

La digitalización ha provocado que la organización, toda ella y cada una de sus partes, se encuentre en el escaparate de la opinión pública. Existe una mayor exposición y por lo tanto un mayor riesgo, aunque también una mejor oportunidad de darse a conocer y dar a conocer nuestros mensajes. En este contexto la escucha activa e inteligente, como ya se ha dicho, es una necesidad y un reto para las organizaciones. Y un requisito indispensable para el desarrollo con éxito de la actividad.

El incremento de destinatarios provocado por la globalización digital también se ha convertido en un incremento de voces que piden relacionarse con la organización y demandan no información, sino comunicación. Es decir, reclaman y quieren un dialogo abierto y sincero con la institución. Si se hace de esta manera y se hace bien, cuando lleguen las malas noticias la empresa dispondrá de un plus de confianza que puede ser vital como apoyo en la gestión de la crisis.

Existen otros aspectos adicionales de la gestión de crisis que no deberían ser olvidados, que siguen siendo importantes, y que es necesario gestionar de forma adecuada.

El primero de ellos es la planificación de escenarios de crisis. No Improvisar. Esto se veía venir y precisaba una adecuada planificación de escenarios asociada a acciones concretas. La anticipación es uno de los grandes activos en la comunicación de crisis que permite, además de ganar tiempo, sobre todo preservar aquellos valores que son las señas de identidad de la empresa, la entidad o la institución. Una correcta gestión de la situación, con un diseño de escenario realista, habría ayudado a minimizar el coste en imagen y reputación que ha supuesto la secuencia de acontecimientos conocida. Pensar que la solución de la crisis está en logar un resultado digno en un partido, es dejar fuera del control de la empresa un montón de cosas importantes que han costado muchísimo tiempo construir.

El segundo es no tener un portavoz y un discurso. Es la consecuencia más evidente de una falta de planificación. En el caso que nos ocupa, da la sensación es que el club, de una forma deliberada o no, se ha dejado llevar por los acontecimientos sin elaborar un discurso estructurado que diera cuenta de la situación y reflejase su posicionamiento. Existe además una contradicción, una falta de coherencia, entre las buenas palabras y las mejores intenciones de la única persona de la directiva que se ha manifestado estos días y los términos en que se hizo púbico el cese del entrenador. La coherencia da credibilidad y la credibilidad genera prestigio y preserva la reputación. Cuando eso se pierde, todo lo demás tiene una importancia menor.

El tercero está relacionado con no dar valor a nuestros públicos. Ser seguidor de un club es algo emocional que tiene que ver con lo que está dentro de nosotros: los sentimientos. Son nuestros valores más personales y los más difíciles de cambiar. Amar unos colores, una bandera, son reflejo de nuestras convicciones y creencias. Son una forma de fe. Durante estas semanas hemos asistido impávidos a una especie de linchamiento que se ha querido personalizar en el entrenador del equipo pero que, en la profundidad de los comentarios en las redes sociales y en las tertulias deportivas, iba mucho más allá. Se estaba cuestionando la validez de las personas y el modelo mismo de club y su gestión sin que nadie – más allá de algunos casos aislados- fuera capaz de mantener ante sus públicos un mínimo discurso coherente y pausado, sensato, que diera razones y argumentos para mantener las creencias, la fe deportiva.

Desde mi punto de vista, en definitiva, el error más importante a la hora de gestionar una situación de crisis es no ser estratégicos. La globalidad y la inmediatez, más que a la prisa nos remiten a la reflexión; Mas que a la acción a la planificación y la escucha; más que al movimiento táctico al necesario análisis estratégico que tenga en cuenta los escenarios y las consecuencias de cada una de las decisiones que se van a tomar en una realidad global. Las empresas y los directivos deben ser conscientes de que hoy todos estamos es un escaparate extremadamente frágil, voluble y cambiante donde -en este juego- decisiones erróneas no nos dejan algunos tunos sin jugar ni nos hacen retroceder a la casilla de salida, sino que directamente nos eliminan del juego.

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