David Heras nació en un barrio humilde de Leganés y está teniendo una vida bastante emocionante. Cuando era pequeño no quería estudiar en los veranos. Su padre le envió a limpiar muebles en la fábrica que mantenía con algunos socios. Aquello le hizo ver la luz. Volvió a los libros con más intensidad y acabó licenciándose en Dirección y Administración de Empresas en la Universidad Carlos III de Madrid con un buen expediente en 1994.
Se fue seis meses al Reino Unido para trabajar como camarero y aprender inglés, volvió y aprendió mucho en el servicio militar, le despidieron de su primer trabajo, cursó un máster en finanzas y ahí conoció a una empresa de seguros anglosajona que le contrató. Independent Insurance le tuvo un año en Inglaterra para que conociera los secretos del negocio. Luego le pidió que viniera a trabajar a la nueva oficina en España.
Al cabo de tres años, la empresa matriz protagonizó una de las mayores quiebras del sector asegurador británico. Por fortuna para él, le rescató Willis, un broker en donde trabajó como especialista en seguros de responsabilidad civil de altos directivos.
Se convirtió en un gurú, pero aquello le aburría, ¿no?
Así es. Si eres inquieto, después de ocho años haciendo lo mismo, quieres hacer otras cosas para seguir desarrollándote.
¿Qué le atrajo de Hiscox?
Fue una decisión tomada con el corazón. Suponía pasar de una empresa, Willis, con 800 empleados, a otra en la que no había nada. Además, tenía dos niños; ahora tengo tres. Pero vi la posibilidad de construir algo grande. Lo estamos consiguiendo, aunque queda mucho por hacer. Cuando me nombraron director general en 2010, éramos diez personas. Ahora somos cuarenta y cinco y nuestro negocio crece a doble dígito.
La aseguradora nació en 1901 en el Reino Unido, pero no llegó a España hasta 2005. ¿Por qué ha tardado tanto?
Dos años antes se creó una unidad en Londres centrada en el mercado español. Se abrió oficina en España en cuanto se vio movimiento. Hiscox tiene un negocio global que se gestiona en Londres y otro local. A nivel global es muy fuerte en reaseguros, en daños. Huracanes como el Harvey dan lugar a mucho volumen de primas, aunque es un mercado muy expuesto a las inercias del mercado. Tras la crisis del mercado Lloyd’s en los años 90, mi empresa decidió reorganizarse, buscar nuevos modos de capitalizarse y expandirse. Empezó por EEUU, Alemania y Francia. No somos una aseguradora generalista. Somos especializados: tratamos de aportar valor en cada sector en el que estamos. Cuando abrimos en España, nuestro mercado era el arte y los clientes privados. Después se han añadido las empresas de tecnología y la responsabilidad civil.
En Alemania, por ejemplo, nadie concibe operar sin una protección.
¿Qué ofrecen a las grandes fortunas?
Tratamos de dar el mejor servicio en todas nuestras líneas de negocio, y así nos lo reconocen. Con las grandes fortunas, hay que ser flexible. Tienen casas en todo el mundo, contenidos especiales… No solo hay que asegurar cuadros. Pueden ser colecciones de muñecas de época o relojes. Hace dos años tuvimos un siniestro de un millón de euros por un cliente al que habían robado sus relojes.
¿Cuántas personas forman su público objetivo?
La consultora Cap Gemini estima que hay unos 150.000 españoles que rebasa el millón de euros en activos líquidos. Ese es nuestro target, pero nuestra penetración en él es aún pequeña: alrededor del 10%. Tenemos un potencial de crecimiento inmenso. El cliente es muy receloso pero, cuando lo ganas, es muy fiel.
¿Cómo han diversificado su clientela?
Cuando llegué en 2008, solo se aseguraban de responsabilidad civil ingenieros, arquitectos, abogados y médicos. No lo hacían los que se dedicaban a la tecnología, la informática o las telecomunicaciones. Hice una cruzada personal en este sentido. En Alemania, por ejemplo, nadie concibe operar sin una protección. Uno de nuestros mayores siniestros ha sido en una empresa española de tecnología que asesoró y diseñó el sistema informático de salud holandés. Tuvo un impacto de ocho millones y la compañía facturaba menos de diez millones. Imagínese la situación si no hubiese estado asegurada: el fin de la empresa. Nosotros estamos para evitarlo.
¿Cuántos clientes tienen ahora?
En España, unos 20.000-30.000. Crecemos a doble dígito. Somos líderes en algunos segmentos especialmente relacionados con viajes (turoperadores, agencias) y outsourcing (consultoría en general). Sumamos mucho en una categoría que llamamos miscelánea, que incluye todo tipo de negocios. A nivel de grupo, la compañía asegura a 500.000 empresas.
En el plano de la gestión, ¿cuáles considera que han sido sus mayores aciertos y sus mayores errores?
Recuerdo una vez que vino el director de Marketing y me dijo: “Estamos emitiendo pólizas a mano. ¿Por qué no creamos una plataforma de contratación y la enseñamos a nuestros colaboradores para que la usen ellos y vayan más rápido? Estarán encantados”. Le pregunté: ¿cuánto dinero quieres? Me contestó: 12.000 euros. Le dije: “Gástatelos”. Nos ha servido para ir por delante del mercado. Otro acierto ocurrió con las pólizas, que antes se enviaban en papel. Dije que se emitieran en pdf y que el corredor las imprimiera y las entregara al cliente. Ninguno pidió que siguiéramos enviándolas en papel. En cuanto a los errores, entrar en alguna línea de negocio que no entendía, que no ha sido rentable y que nos habrá costado 100.000 euros. De todos modos, mi jefe siempre me dice que le encanta trabajar conmigo; de cada veinte decisiones que tomo, me equivoco en dos. Lo importante es aprender de las equivocaciones y seguir tomando decisiones ágiles. Muchas veces los papeles no hay que verlos tantas veces.
