martes 07 • diciembre 2021

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Un nuevo entorno del CEO para afrontar tiempos interesantes

Javier Garilleti, Gabriele Cagliani y Christopher Bjork, cofundadores y socios de Lead by Thought, analizan la figura del CEO del futuro

Javier Garilleti
Gabriele Cagliani
Christopher Bjork

Es probable que, al reflexionar sobre lo acontecido en el último año y medio, cualquier CEO recuerde una antigua maldición china, que rezaba: “Ojalá te toque vivir tiempos interesantes”. El Covid ha supuesto una crisis global que ha afectado a todos los ámbitos personales, sociales, empresariales, institucionales y políticos. Este impacto se ha dado de forma simultánea y paralela, lo que ha causado una incertidumbre y unas urgencias que condicionan cualquier gestión del entorno, de los intereses de las organizaciones y de las potenciales crisis.  

Sin embargo, el Covid sólo ha sido un “cisne negro”. Un catalizador que ha convertido lo impensable en posible, acelerando la transformación de un entorno global que ya venía acumulando elementos de incertidumbre y complejidad. Pero es cierto que se ha configurado un nuevo entorno que redefine el rol del CEO: ya no puede ser la figura que tiene todas las respuestas. Su rol va a consistir en hacer preguntas correctas y retadoras a su organización. 

Este nuevo entorno define un nuevo escenario para los CEO y, en consecuencia, para sus equipos de liderazgo y de apoyo. Las principales características de este nuevo escenario son: 

  • La soledad del CEO: Por su propia posición y las exigencias del rol, el CEO está sólo. Aunque tenga un gran equipo a su alrededor, hay temas y retos que difícilmente puede compartir. Esto genera la necesidad de nuevos entornos de confianza y espacios para la reflexión, que ofrezcan al CEO diferentes perspectivas y le reten permanentemente. 
  • La aceleración del cambio: el CEO tiene que gestionar el día a día y definir el futuro de su organización en un contexto de aceleración, cuyo ritmo no parece frenarse. Su agenda está marcada por las implicaciones de la revolución tecnológica y digital, la generación acelerada de nuevos modelos de negocio y la exigencia de transformación derivada de una economía global en rápida evolución.  
  • Transparencia total: Nunca como hoy los líderes y sus organizaciones han estado tan expuestos y sometidos al escrutinio público. En este entorno, los nuevos medios representan una gran oportunidad y un gran riesgo al mismo tiempo. Todo ello exige al CEO una gestión preventiva y proactiva de riesgos reputacionales, tecnológicos y de intangibles.
  • La sostenibilidad: La sociedad tiene más poder que nunca y ha fijado la sostenibilidad como la prioridad número uno de la Agenda Pública. En los últimos meses, esta circunstancia ha adquirido una dimensión nunca vista antes. Más allá de la valoración global que el CEO pueda hacer de este tema, nos encontramos ante el catalizador del mayor esfuerzo de transformación global de la economía y sociedad.
  • Presión entre el corto y el largo plazo: En medio de este escenario, el CEO tiene que equilibrar la presión de los resultados inmediatos y la necesidad de definir el futuro de su organización.  

Esta situación acentúa la necesidad de entornos de apoyo al CEO más sofisticados, pragmáticos y agiles. Exige nuevos modelos de asesoramiento y apoyo y nuevas estructuras enfocadas a la gestión de los asuntos corporativos e institucionales complejos. Estos modelos deben asumir algunos principios que, aunque parezcan evidentes, no suelen estar presentes en la mentalidad de muchos equipos de apoyo al CEO.

En primer lugar, la singularidad. La realidad de cada CEO es específica y necesita enfoques a medida. Su personalidad y forma de entender la realidad exigen su propio relato.  

En segundo lugar, es necesario aceptar la incertidumbre como norma: no hay manual de instrucciones ni antecedentes. No vale el business as usual como guía de comportamiento. Pensar que lo que funcionó ayer hoy vale puede ser el mejor camino al desastre.  

Y, en tercer lugar, no se pueden dejar de tener en cuenta las expectativas sociales sobre el CEO. Es necesario que éste asuma que, más allá del negocio, tiene que dedicar parte de su agenda a ordenar y liderar el papel de su organización en el relato político, económico y social. Hay que ayudarle a entender que la sociedad, los políticos y las instituciones tienen nuevas expectativas sobre el papel de las empresas y sus lideres en el escenario público.  

Los tiempos interesantes que nos ha tocado vivir exigen nuevas visiones y requieren agendas más complejas por parte de los lideres de las organizaciones. Sus entornos de gestión y de apoyo tendrán que hacer frente a esta necesitad y esto afectará a su rol y a los perfiles de las personas llamadas a formar parte de ellos. 

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