Desde el ámbito empresarial crece la urgencia de dar responsabilidad a puestos directivos y con especialidad técnica para hacer de puente entre el consejo de administración y el potencial tecnológico de las empresas
El papel del CIO, Chief Information Officer (director de Sistemas de Información), se ha convertido en un rol cada vez más indispensable, especialmente dentro de las compañías tecnológicas e industriales, pero también en el resto de las empresas. Últimamente, su función se ha ampliado y, cada vez más, ejercen de enlace entre las unidades de trabajo de carácter técnico en las empresas y los consejeros delegados (CEO).
En un contexto en el que domina la capacidad tecnológica en los negocios -por requerir conocimientos sobre privacidad, ciberseguridad, la aplicación de la informática para procesar los datos de la compañía y demás- y la vocación de crear un modelo de empresa sostenible; estos directivos tienen la responsabilidad de hacer converger sus habilidades técnicas y las competencias directivas y ejecutivas para hacer llegar a los consejos de administración los pasos a seguir en materia tecnológica. Y, de esta forma, garantizar una eficiente gestión de recursos hacia objetivos de rentabilidad.
Para llegar a entender mejor este cargo y su impacto en las organizaciones, Capital, en el marco del Programa de Consejeros de Cionet y Esade, ha consultado a seis de los CIOs más relevantes.
A la pregunta de por qué se están formando en las citadas competencias para trasladar sus conocimientos a los CEO y consejos de administración de las empresas, responden: Pablo Montoliu (AON); Jorge Fuentes (Sociedad Fomento Agrícola Castellonense); Luis de la Cruz (Viasat); Enrique Ávila (ING Bank); Javier Paniagua (Risi S.A) y Pablo Fernández-Pacheco (Ex CIO de AMA, independiente), todos ellos alumnos de la I Promoción del Programa de Consejeros de Cionet Esade.
Tecnología y gestión
El progreso de los modelos de negocio emergentes; la capacidad tecnológica; la utilización de las telecomunicaciones dentro de sectores empresariales y el impacto de internet ha provocado que las organizaciones masifiquen su consumo de tecnología para proporcionar a su visión de negocio y clientes un valor añadido y diferenciador. No obstante, el uso de una tecnología cada vez más avanzada y compleja hace necesarias figuras que, además de conocer el uso de la técnica, promuevan corporativamente una gestión correcta de los recursos, actividades y procesos asociados al desarrollo de la actividad empresarial.
Javier Paniagua (CIO Risi S.A.): “Cada vez se toman más decisiones tecnológicas y es necesario que haya gente que sepa trasladarlo a los CEO”
Tal y como señala Luis de la Cruz (Viasat): “El CIO se ha convertido en un evangelizador, de ahí su salto a los consejos de administración, ya que su objetivo es llevar la tecnología al producto, al CEO y a los clientes finales, apoyándose en las últimas tecnologías. Este perfil directivo es el alto ejecutivo que se encarga de establecer, controlar y soportar los cambios y procesos que se llevan a cabo en la organización y que se apoyan en su potencial tecnológico.
Sin embargo, su trabajo no solo se orienta a controlar este potencial tecnológico sino también, y ahora con más frecuencia, a orientar a los líderes de la organización sobre las actividades, programas y recursos a emplear, así como las estrategias para cumplir los objetivos de la empresa.
“Yo creo que es como un influencer, antiguamente podía tener la función de ordenar, mandar, enseñar y ejecutar. Ahora, en cambio, su función es la de facilitar que las cosas sucedan, pero involucrando a los demás miembros del comité ejecutivo en la decisión”, añade Pablo Montoliu (AON). Al igual que opinan los demás CIOs, el cargo que ostentan está cogiendo un rumbo más ejecutivo que técnico. Esto quiere decir que el CIO cada vez más se ve como una figura clave dentro de los consejos de administración, sobre todo en la toma de decisiones estratégicas.
Cuando, antiguamente, un CIO tenía responsabilidades como la adecuación del potencial tecnológico al plan estratégico del negocio, la gestión de los procesos de innovación en la compañía o incluso a la reducción del riesgo para significar una ventaja competitiva, ahora, en el ejercicio de sus funciones, debe ver su labor de forma holística, entendiendo el modelo de negocio en su totalidad. Su labor reside, especialmente, en identificar el funcionamiento de cada área, su relación con las demás y mantener una relación directa con la administración de la empresa.
Luis de la Cruz (CIO de Viasat): “El CIO se ha convertido en un evangelizador que lleva la tecnología al producto, al CEO y a los clientes finales”
Es por ello que los CIOs deben tener habilidades de negociación y comunicación para servir de puente entre la rama técnica de la empresa y el sector ejecutivo. Tal y como argumenta Jorge Fuentes (Sociedad Fomento Agrícola Castellonense), “esa labor de orientación que ejercemos para elegir la mejor aportación de valor entre las opciones que hay es buena, porque le damos al CEO la información para que tome la mejor decisión, pensando siempre que nuestras aportaciones buscan dar valor a la compañía y mejorar”.
La participación de los CIOs en los departamentos de dirección en las empresas puede llegar a ser complicada. En determinadas ocasiones, este tipo de directivos deben trabajar con conceptos propios de otros cargos ejecutivos como el de los CEO o los CFO (Chief Financial Officer), los directores financieros. Es el caso, por ejemplo, de la labor de rentabilizar sus programas estratégicos, analizar los principales riesgos, controlar el impacto en inversión y ahorro, e incluso hacer que su actividad sea sostenible para la compañía.
Entre las distintas competencias que definen el modelo de trabajo de los CIO se identifican tres cargos que son fundamentales: liderazgo funcional, de transformación y estrategia de negocio. En el primero, su función se centra en las actividades operacionales, es decir, las que están enfocadas en la organización de la Tecnologías de la Información (TI). Y, en el segundo, se enfoca en generar cambio en la organización mediante la conexión entre las operaciones de negocio y otros departamentos en materia tecnológica. Y, en último lugar, se dedica a desarrollar las actividades necesarias para incentivar la estrategia de negocio como ventaja competitiva.
Pablo Montoliu (CIO de AON): “La función del CIO es la de facilitar que las cosas sucedan involucrando a los demás miembros del comité ejecutivo”
Competencias como liderazgo en cuestiones de equidad, diversidad, transparencia, gestión de equipos, cambio cultural, análisis de riesgos y upskilling constante, según el informe 2022 CIO Priorities de CIONET, contribuyen a que desde la responsabilidad que supone ser el líder de las decisiones tecnológicas en la organización, el CIO se pueda convertir en un agente principal de cambio e innovación en la compañía.
El valor añadido que aportan los CIO a las empresas se muestra sobre todo en temas como la reducción de costes, ya que permiten una mejor adecuación entre el aparato tecnológico de la empresa con las medidas tomadas desde la administración, y satisfacción del cliente.
A todas estas aptitudes, al final, el CIO debe acercarse para un mejor desenlace entre su campo técnico y el sector que lidera la empresa. “En materia de ciberseguridad, por ejemplo, el CIO está cada vez está más presente en el consejo. Al final, nuestro papel también es cubrir ese gap que hay en cuanto a mapa de riesgos de la compañía y su mitigación en los que, por tradición, no se ha dado pie a participar al CIO ni a su equipo.
Entonces, es en ese punto sobre la gestión de los nuevos riesgos donde se ve claramente que la tecnología es una de las fuentes de problemas más importante, pero también puede ser la solución”, explica Luis de la Cruz (Viasat).
De esta manera, el CIO se convierte en una figura irreemplazable dentro de las empresas, puesto que sus atribuciones pasan de ser técnicas a gerenciales donde la gestión de personas es clave. Esta figura representa el puente entre el equipo técnico, el desarrollo tecnológico y su aplicación a la empresa; y los mandos ejecutivos que señalan las directrices durante los años consecutivos, además de la elección de los objetivos nuevos a poner en marcha.
Jorge Fuentes (CIO de la Sociedad Fomento Agrícola Castellonense): “Los CIOs ejercemos una labor de orientación para elegir la mejor aportación de valor”
Como defiende Pablo Fernández-Pacheco (ex CIO de AMA, Independiente), “yo creo que el CIO, con su visión tecnológica y su visión de negocio, puede orquestar todo para que funcione y darle esa facilidad al CEO para que pueda avanzar. El CEO no tiene que saber tecnología, sino que debe que tener un buen CIO que le explique qué posibilidades hay, que conocer el negocio y cómo llevarlo hacia delante”.
Las soft skills en el perfil CIO
“A nosotros cada vez se nos paga menos por lo que sabemos técnicamente, y más por la capacidad de influencia que tenemos o las oportunidades de negocio que somos capaces de vislumbrar. La adopción de estas habilidades ha sido una transición progresiva, nos dotamos de ciertas capacidades para ejercer este cargo. Si no, no seríamos CIO, sino directores de ingeniería”, explica Enrique Ávila (ING Bank).
Enrique Ávila (CIO de ING Bank): “Nos dotamos de ciertas capacidades para ejercer este cargo. Si no, no seríamos CIO, sino directores de ingeniería”
El ejercicio de las competencias y habilidades tipo soft skills en el ámbito de las atribuciones de los CIO es relevante, porque facilita que estos directivos tengan la posibilidad de trasladar ese lenguaje técnico y conocimiento tecnológico a un estilo que pueda ser asimilado por la parte administrativa y gerencial de la empresa.
Habilidades como la comunicación, el liderazgo, la gestión de conflictos, el empleo del tiempo y la negociación complementan la tarea de los CIO de ser ese “evangelizador” tecnológico que nutre los planes y objetivos de la empresa gracias a esa labor de comunicación. Como dice Javier Paniagua (Risi S.A.), “cada vez más se toman decisiones tecnológicas y es necesario que haya gente que sepa trasladarlo a los CEO”.
La comunicación es una de las aptitudes que más se demandan por parte de los CIO, la capacidad de hablar dos tipos de lenguajes, saber pasar de lenguaje técnico a lenguaje ejecutivo para que el CEO pueda tomar la mejor decisión con respecto al potencial tecnológico de la empresa. Tal y como explica Pablo Fernández-Pacheco: “Hemos pasado de un CIO que estaba vinculado a la tecnología y que solo hablaba de tecnología a los CIO que tienen un lenguaje menos tecnificado y más de negocios. Un lenguaje que el CEO entiende perfectamente”.
Pablo Fernández-Pacheco (ex CIO de AMA, independiente): “Hemos pasado de un CIO que solo hablaba de tecnología a otro con un lenguaje menos tecnificado y más de negocios”
