Desde el inicio de la pandemia, los directivos y las empresas hemos estado en busca de volver a la normalidad. En los primeros meses de Covid-19, todo el afán estuvo ligado a recuperar la normalidad para después diseñar estrategias que se basaban en un nuevo paradigma, en una nueva realidad.
Recientemente escuchaba en una presentación que un 60% de las personas hemos cambiado de hábitos tras la pandemia. Pero, en todo caso, parece que 2022 nos está mostrando que ya no habrá una nueva normalidad, que estamos en el cambio.
Son muchos los factores que nos han llevado hasta aquí y hay un reconocimiento colectivo de que la disrupción es la única constante confiable del futuro. Desde el cambio climático, la inestabilidad política y geopolítica, hasta los nuevos modelos comerciales y las nuevas aplicaciones de la tecnología. Desde la empresa ya no podemos confiar en las previsiones clásicas. De hecho, me consta que muchas compañías han abandonado la planificación a largo plazo. Lo que es evidente es que vivimos en una especie de etapa de elasticidad que a medida que abandonamos una forma de trabajar, nos abre espacio para crear otra.
Creo que sale reforzado el concepto de liderazgo empresarial, una idea que pone el desempeño y la transformación como eje vehicular de la estrategia. El nuevo papel de liderazgo debe incorporar un nuevo rol que antes veíamos solo en las etapas de emprendimiento.
El nuevo ejecutivo debe incorporar un perfil emprendedor, y pasar de liderar de arriba hacia abajo a hacerlo horizontalmente, en toda la empresa. Antes, considerábamos este tipo de perfiles radicales, pero ahora se me antoja que es imprescindible, incluso fuera del ámbito empresarial, ya que ahora las empresas y las personas tenemos que aprender a adaptarnos a un entorno en constante y rápido cambio. Como escuché recientemente: el enemigo ya no es la competencia.
El panorama continuará cambiando rápidamente, ya sea por los nuevos órdenes mundiales o locales, aunque soy de la creencia, que las políticas locales tienden más a obstaculizar la lógica y necesaria evolución y desarrollo en lugar de favorecer la creación de valor y capacidad de competir en mercados abiertos. Tenemos que pasar de los conceptos previos de la pandemia donde entendíamos la agilidad como una manera de movernos rápidamente hacia la flexibilidad, que incluye la de adaptarse a las circunstancias cambiantes y quizás un ejemplo son las cadenas de suministro en la que ya se están dando pasos de gigante para flexibilizar redes logísticas y de distribución, o, en el caso del turismo, que también ha sabido reaccionar con flexibilidad en función de la realidad vivida en cada momento y que con toda seguridad se va a hacer extensivo a otras industrias.
En el pasado, las tecnologías revolucionarias tardaron una década o más en evolucionar y convertirse en impulsores de productividad. Ahora es cuando las empresas realmente comenzarán a inclinarse hacia la inteligencia artificial, la digitalización y la personalización masiva. Las grandes empresas ya están lanzando programas masivos para ayudar a desarrollar habilidades y tecnologías digitales para la fuerza laboral del futuro y también para sus directivos, pero tenemos que dar el salto como país e impulsar estos programas con apoyos en la pequeña y mediana empresa española.
Ahora es el momento de repensar todo, también la forma de dirigir. El desempeño y la flexibilidad nos ayudará a ser esa goma elástica.
