sábado 03 • diciembre 2022

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Lecciones de la inflación en la construcción 

Ignacio Gómez / Miguel Valcuende
Managing partner de Simon-Kucher & Partners / Director de Simon-Kucher & Partners
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“Con el conocimiento interno se pueden prever la gran mayoría de reacciones de los clientes”

Todo se ha encarecido. Ante el imparable aumento del coste de las materias primas y energía, las empresas han tenido que reaccionar aumentando precios. Sin embargo, como en todo, solo algunas compañías lo han logrado con éxito. 

Una estrategia de pricing no es una iniciativa aislada, debe estar enmarcada dentro de una reflexión continua centrada en la mejora de resultados. Así como las compañías gestionan y optimizan sus costes constantemente, la cultura de gestión de precios debe tener el mismo dinamismo y continuidad. De lo contrario, no es estrategia sino táctica. 

Según un estudio realizado por Simon-Kucher & Partners, tan solo el 17% de las empresas del sector de los materiales de construcción logran llevar a cabo aumentos de precios con éxito (es decir, que al menos logren un 80% de su aumento propuesto). Además, casi la mitad de las empresas no llegaron al 60% su objetivo. ¿Realmente merece este resultado el esfuerzo y desgaste que supone? Diez sencillas prácticas diferencian a empresas con resultados envidiables de empresas que en cada revisión de precios se enfrentan a su peor pesadilla a sabiendas que no obtendrán el retorno necesario.  

Lo que los mejores evitan 

  1. Centrar el aumento de precios en una única subida al año: El 60% de las compañías indica que aumenta sus precios una única vez al año. Este enfoque dificulta enormemente la reacción ante incremento de los costes, erosionando directamente los márgenes. Actualmente actualizar y negociar los precios varias veces es crítico para adaptarse a las dinámicas del mercado. 
  1. Ser demasiado moderado: Hoy en día, los costes aumentan con una magnitud tal que un incremento insuficiente es sinónimo de pérdida de margen, por lo que se ha de saber argumentar las subidas necesarias y no sesgarse por aumentos pasados o auto imponerse limitaciones. 
  1. Hablar solo de coste: casi el 90% de las compañías consultadas justificaban los aumentos de precio únicamente afirmando que estaban trasladando los aumentos de costes. No es suficiente. La comunicación debe centrarse también en el valor añadido de los productos y servicios ofertados.  
  1. Culpar al mercado:  argumentar que el motivo del fracaso en aumentos de precios es debido a factores externos, culpando a los competidores o a clientes, no es una opción. Hay que cambiar la mentalidad y centrarse en factores que se pueden cambiar dentro de la propia organización. Todo lo demás es generar desgaste. 
  1. No realizar una preparación previa: es necesario realizar un análisis con los equipos de ventas para posicionarse de forma efectiva en las negociaciones. Con el conocimiento interno se pueden prever la gran mayoría de reacciones de los clientes, por lo que ponerlo en común basta para acudir notablemente mejor preparado a las negociaciones. 

Lo que los mejores hacen 

  1. Diferencian los aumentos de precios:  subidas generales a todo el portafolio y clientes no tiene sentido, pues su aceptación será diferente. Se deben diferenciar incrementos a nivel de cliente y de producto. 
  1. Aseguran el compromiso de la alta dirección: es vital que las políticas de incrementos de precios sean trasladadas desde la alta dirección a los equipos, transmitiendo confianza y coherencia en estrategia, objetivos e incentivos. 
  1. Utilizan elementos de precios adicionales:. aplican todas las alternativas posibles como monetizar servicios, incremento de recargos o asegurar que se aplica la estrategia actual. 
  1. Motivan al equipo de ventas: solo el 17% de las empresas ofrece a sus equipos de ventas una retribución variable para recompensar la implantación de subidas. Los equipos de ventas son los interlocutores, los más expuestos, por lo que han de tener un beneficio directo que les motive. 
  1. Consideran el pricing algo estructural: Como el pricing debe ser estrategia y no táctica, debe formar parte de una reflexión y preparación continua para maximizar la extracción de valor del mercado. Para ello debe estar liderado por la dirección de la compañía y contar con recursos dedicados en exclusiva a liderar la estrategia de gestión de precios.  
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Ignacio Gómez / Miguel Valcuende
Managing partner de Simon-Kucher & Partners / Director de Simon-Kucher & Partners

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