Pablo Sanz, socio responsable de Zona Norte de EY España: “El mercado valora la experiencia laboral en las Big Four más que en otras firmas”
Los periodos de cambios regulatorios e inestabilidad macroeconómica, como el actual, suelen hacer saltar las alarmas entre los equipos directivos de las empresas. En este contexto, las firmas de servicios profesionales se convierten en ‘oráculos’ y logran una importancia clave para el desarrollo corporativo en tiempos de incertidumbre.
Pablo Sanz, socio responsable de Zona Norte de EY España, analiza con Capital el contexto en el que opera la empresa española y los factores que determinan el éxito y la competitividad en el segmento de los servicios profesionales.
España cerró 2022 con una capacidad de generación de PIB muy fuerte, según el INE, y la Administración cada vez tiene más peso en la economía. En su opinión, ¿qué papel debe jugar la empresa?
En primer lugar, debemos repensar si el peso actual del sector público en la economía es necesario. Tenemos cerca de 3,5 millones de empleos públicos en un conjunto de trabajadores que no llega a los 21 millones. En este contexto, el papel del empresario debe ser el de seguir gestionando los riesgos de su actividad. El entorno actual es cada vez más complejo, pero supongo que los empresarios de la Revolución Industrial pensarían lo mismo.
El empresario está obligado a mirar por todos aquellos a los que les afectan sus decisiones. A los trabajadores; a los clientes; a los proyectos; a los accionistas; al regulador… Maximizar la creación de valor para todos ellos a veces les obliga a jugarse su propio patrimonio. Creo que ser empresario es algo que se lleva en la sangre.
La zona norte de España es una ‘cuna’ tradicional de empresarios, emprendimiento y capacidad de generación de riqueza. ¿Qué factores contribuyen a esta situación?
Es cierto que ha sido ‘cuna’ de empresarios, pero creo que ha ido a menos. El resto de España ha crecido más que el norte. En su día, se incentivó mucho la iniciativa empresarial y había grandes familias empresarias cuya actividad se prolongó a través de generaciones, invirtiendo su patrimonio en oportunidades de negocio y desarrollándolas desde allí. Ahora quedan menos.
También creo que antes había más oportunidades y ahora hay menos iniciativa empresarial. El acceso a financiación, por otra parte, en su momento era mucho más sencillo, con menores barreras de entrada. El tema educacional tampoco ayuda, focalizado en las universidades, en las que se incentiva menos la iniciativa empresarial. Preguntas a muchos alumnos por lo que quieren ser de mayores y muchos dicen que quieren ser funcionarios, el objetivo de ser empresario o emprendedor no tiene tantos apoyos. El emprendimiento actualmente tiene muchas trabas administrativas, creo que antes era más fácil.
El marco fiscal determina muchas veces incluso la capacidad de elegir sede por parte de una empresa. ¿No cree que el sistema tributario se ha diseñado sin tener en cuenta al empresario?
La política fiscal debe estar integrada en una política económica centrada en fomentar la inversión y el empleo. En España tenemos diversas normativas tributarias y en muchos territorios se denigra la función de los empresarios o se establecen trabas impositivas. La regla general de un sistema tributario tiene que ser la neutralidad, impactar lo menos posible en la actividad económica.
En España, prácticamente cada sector y cada industria tienen un régimen fiscal propio, y eso no manda señales coherentes al mercado. Es difícil que un empresario pueda planificar a largo plazo las inversiones porque no sabe muy bien qué fiscalidad se va a encontrar. Y tenemos otro problema, que es la exagerada presión fiscal sobre el factor del trabajo. Estamos penalizando el empleo cualificado porque vamos hacia tipos más altos en los impuestos sobre grandes patrimonios. En mi opinión, los grandes cambios deberían aplicarse sobre la tributación del consumo.
Nuestro entorno nos ha enseñado que tenemos que trabajar por un sistema fiscal neutral, pero parece que tampoco vamos por ahí. También estamos rebajando las tasas impositivas del IVA de los alimentos, con lo cual parece que tampoco vamos por ese camino.
¿Cuál cree que es el modelo impositivo que necesita el sector privado?
Tenemos que buscar medidas en favor de la suficiencia del sistema impositivo, pero, cuando el gasto público se descontrola, el sistema fiscal sufre. Para equilibrar la balanza, hay que subir la tributación, sea el Gobierno que sea. Las reformas parciales, a corto plazo, pueden incrementar la recaudación, pero dañan el crecimiento a medio y largo plazo.
Sin un sistema de gasto público bien estructurado, es imposible que exista una planificación empresarial o que se haga un plan industrial con sentido. En los últimos años, la presión fiscal se ha incrementado mucho en España y, curiosamente, el fraude fiscal es bastante elevado frente a otros países de nuestro entorno. Hay tipos reducidos y bonificaciones, pero esa regulación tan a corto plazo, tan parcial, no ayuda a tener un ecosistema empresarial coherente.
“Sin un gasto público bien estructurado, es imposible que exista planificación empresarial”
El sistema fiscal debe ser sencillo y transparente, todos los contribuyentes debemos conocerlo y saber los efectos tributarios de nuestras decisiones sin ser grandes expertos. También debe ser previsible y sostenible en el tiempo, que no vayamos a ciclos electorales de tres o cuatro años en los que se cambie cada dos por tres.
Yo soy un convencido parcial de la curva de Laffer, que establece que, a mayor tipo impositivo medio, hay un momento en que la recaudación baja. Hay un momento en el que la presión fiscal desincentiva, pero solo si no se ve que es buena para el conjunto de la sociedad. Noruega, por ejemplo, grava algunas actividades con una tasa impositiva superior al 70%. Y los contribuyentes están contentos porque saben hacia dónde van esos impuestos.
Usted está en contacto con los empresarios, ¿qué preocupaciones le transmiten?
Yo no conozco a ningún empresario al que no le guste crecer o tener más trabajadores, especialmente, en el ámbito de la empresa familiar. Les preocupa la sostenibilidad y el legado, cómo conseguir que su negocio sea sostenible, que su familia lo siga gestionando. Y, en el corto plazo, pues preocupa el acceso a la financiación y la excesiva complejidad regulatoria. Además, hay una batalla importante por el talento, que también es un tema demográfico.
Y, por último, una cosa que les preocupa mucho es la imagen del empresario, ya que, desde determinados sectores, se proyecta una visión peyorativa. Hay más de un tipo de empresario, desde aquel que no tiene empleados y que arriesga su patrimonio por una iniciativa empresarial hasta aquellos que tienen miles de empleados. La generalización a ellos les afecta mucho.
¿Cómo se gana la batalla del talento? ¿Cómo se consigue fidelizar a un empleado?
En los últimos años hay más oportunidades de trabajo, no creo que sea un problema de fidelidad. Para conseguir el mejor talento, claramente debes ser la mejor alternativa. Debes conocer tus equipos y tu proyecto, intentar conseguir que el proyecto sea común, y conocer a la competencia.
Hay otra cosa muy importante, el salario emocional. La retribución monetaria es importante, pero hay muchas más cosas. Si los asuntos en los que trabaja tu equipo son interesantes, salen en prensa y existe un reconocimiento público, eso suma. Si el ambiente de trabajo es bueno, pues también es muy importante, como la flexibilidad.
Creo, además, que la formación es una necesidad real, así como la previsibilidad en la carrera. Cuando entra un profesional en nuestro equipo, sabe que año a año va promocionando. Gestionará equipos en dos o tres años y tendrá una retribución acorde con sus responsabilidades. Además, creo que el mercado valora los periodos laborales en estas firmas de servicios profesionales más que en otros sitios.
¿Cuál es la clave que permite a EY diferenciarse del resto de firmas de servicios profesionales?
No creo que la competencia en el sector de servicios profesionales sea más alta que en otros, es mucho más difícil competir cuando vendes en los supermercados al mismo precio que fija una determinada marca. En nuestro caso, la diferencia reside en la experiencia del cliente, es mucho más importante que los honorarios y facilita la diferenciación de tu competencia.
La excelencia en el servicio al cliente genera que seas alguien importante para la compañía que te contrata. La firma de servicios profesionales debe ser capaz de evitar que los honorarios sean lo principal. Es una parte importante, pero la esencia del servicio debe basarse en tener el mejor talento, que la gente trabaje con implicación y con alegría. Creo que es muy importante tener un proyecto claro para estar dentro de ese sector competitivo, una estrategia.
Nuestra profesión depende siempre de personas. Los clientes son personas, el equipo lo forman personas, el regulador lo gestionan personas… Todo eso opera en algo tan cambiante como es el entorno económico. En función del proyecto, vamos tomando decisiones tácticas, una estrategia… Tienes que ser claro y previsible, ese tipo de cosas te hacen competitivo.
La capilaridad es uno de los principales factores de la implantación de EY a nivel nacional y global. ¿Cómo se consigue coordinar la actividad en todos los territorios en los que opera la firma en España?
Coordinar es dirigir. Para hacer que varias cosas funcionen como una misma, hay que contar con una estrategia clara, sabiendo muy bien lo que se quiere ser, conociendo muy bien a tu gente. EY tiene unos valores y una obsesión por la excelencia en el servicio profesional, estos factores comunes son los que ayudan a coordinar varias oficinas.
Yo suelo decir que las oficinas son un mero accidente geográfico. Tienen que ser una parte de un todo, y ese todo es una firma. Si en Valencia necesitan al experto número uno en impuesto sobre el plástico y ese experto está en Sevilla, pues la tecnología facilita que pongamos en contacto al cliente que tiene esa necesidad con el mejor personal de EY.
Para que la firma funcione bien, hay que conocer la economía de los clientes en cada territorio. Entender sus peculiaridades, el talento que ofrecen esos territorios y, por supuesto, adaptarte a la idiosincrasia del sistema empresarial y del ecosistema universitario de esos territorios. Yo llevo 20 años dirigiendo y coordinando distintas oficinas, y hoy no soy capaz de decirte dónde está el mejor talento, pero tampoco dónde están los mejores clientes. Depende de los sectores.
Hay una clave importante, además. No se debe poner a dirigir los diferentes territorios o negocios territorios a alguien que no los conozca.
¿Cómo ha cambiado la tecnología el funcionamiento de vuestro sector?
Para mejor, tanto en el trabajo con los clientes como en la gestión de los profesionales. Implantar la tecnología y la digitalización facilita hacer las cosas más rápido y con menos errores. En EY, durante la Covid-19 ya teníamos la tecnología suficiente y eso fue lo que nos permitió que, de un día para otro, fuéramos capaces de seguir prestando servicio a los clientes exactamente igual.
Desde el punto de vista de los despachos de abogados, tenemos que gestionar un riesgo. Nosotros ofrecemos excelencia en servicio, necesitamos la confianza de nuestro cliente en EY y eso no hay que perderlo de vista. Si hay que utilizar tecnología, la utilizaremos, pero no si no mejora el servicio y reduce la calidad, como estoy viendo que pasa en determinados despachos.
¿Qué balance hace de su primer año como socio responsable de la Zona Norte de EY?
Muy positivo, me gusta mucho gestionar equipos en estas firmas, conocer la competencia y el mercado. Todo lo que me he encontrado en EY ha sido igual o mejor que lo que esperaba. Me he encontrado una cosa que intuía, que es un enorme potencial de crecimiento, y no solo en el despacho, sino en consultoría y en auditoría. Nos encontramos en clara expansión en la Zona Norte con nuevas prácticas de consultoría, como sostenibilidad o sector público, de todo lo relacionado con las personas, donde hemos incorporado profesionales muy relevantes.
"El emprendimiento tiene muchas tabas administrativas, antes era más fácil"
Necesitamos más espacio en la Torre Iberdrola, se nos ha quedado pequeña. Hemos crecido en equipo, en líneas de servicio y en oferta a nuestros clientes. Y creo que somos una gran opción para el talento, lo estamos viendo en la gente que se incorpora y en la rotación controlada que tenemos. En el despacho hemos crecido especialmente en el entorno de la empresa familiar, donde desarrollo en parte importante mi actividad y no solo en el norte, o sea, no solo en Cantabria, Asturias, Navarra y País Vasco.
Estoy profundamente agradecido a mi gente del norte, a mis socios, a toda la familia de EY, por cómo me hicieron sentir desde el primer día. He visto una firma muy buena, que forma internamente un gran talento y, además, lo capta de otras firmas. Cuenta con unos valores vinculados a la humildad y al orgullo de pertenencia, por eso creo que es capaz de captar y retener el mejor talento.
¿Qué objetivos tiene EY para los próximos meses?
Tenemos que mantener el nivel de excelencia, tanto para nuestra gente como para nuestros clientes, y seguir en este proyecto en el que estamos. Además, hemos iniciado este proceso de separación de actividades porque creemos en que, en el entorno regulatorio actual, es lo que se debe hacer.
Creemos que esta separación nos va a facilitar prestar un mejor servicio y tener una mejor oferta para nuestros clientes y que generará unas mejores oportunidades para el talento, para nuestra gente. En el corto y medio plazo, estamos centrados en la gestión de la parte táctica de la implementación. Para el medio y largo plazo, tenemos que demostrar que este proceso ha sido un acierto, que es pionero. En ello estamos.
