“La única forma posible de cambiar las cosas en el entorno es realizar el cambio personal, modificando ideas, emociones o comportamientos”
El rol del liderazgo, la dirección de personas o la gestión de equipos es imprescindible en el ámbito organizacional. Las empresas se componen de personas que se organizan en grupos, independientemente de la jerarquía que exista en la compañía. Incluso en las organizaciones horizontales, las personas se organizan en diferentes equipos, bien para desarrollar un proyecto concreto o para conseguir objetivos conjuntos.
El liderazgo bien ejecutado requiere de un trabajo personal profundo. Que las personas quieran seguirte requiere tener, entre otras cosas, unos valores profundos con los que las demás personas se identifiquen. Son ‘ultravalores’ porque van más allá de otros valores.
El primer ‘ultravalor’ es el respeto, porque genera confianza en el equipo de colaboradores. Cuando las personas se sienten respetadas, abren la puerta de la confianza, lo que produce un incremento del compromiso de la persona con su responsable. Cuando las personas están comprometidas, la eficiencia aumenta, la calidad se multiplica y, como consecuencia, se incrementa la rentabilidad de la empresa. El respeto en las personas que ejercen el liderazgo es, en definitiva, rentable.
El segundo ‘ultravalor’ es la humildad. Se trata de un valor importante para cualquier persona, porque ayuda a transitar con serenidad por el camino de la vida. Para quienes ejercen el liderazgo se torna fundamental, porque lleva implícito el desarrollo de la empatía para comprender mejor las necesidades y las motivaciones de cada persona del equipo. La humildad también potencia la asertividad como la vía para exponer cualquier cuestión sin ofender a la otra persona. La unión de la empatía y la asertividad promueve la colaboración entre las personas y, a mayores, entre los diferentes equipos.
El tercer ‘ultravalor’ es la flexibilidad. El mundo actual es BANI (siglas en inglés de frágil, impaciente, no lineal e incomprensible), ultracomplejo y muy veloz, y requiere de personas dúctiles que sean capaces de gestionar el cambio y adaptarse con celeridad a los retos y cambios de cada día. Lo estable forma parte de un pasado en el que aún no se había producido la revolución tecnológica. Hoy por hoy, la tecnología interconecta casi todos los rincones del planeta y lo convierte en un lugar único en su globalidad.
Esto quiere decir que cualquier cosa que ocurra en un punto distante, va a afectar en la cercanía en cuestión de horas o de días. Sirva el ejemplo de la situación bancaria que hemos comenzado a vivir recientemente. Cuestiones que aparentemente estaban aisladas se han visto afectadas, en gran parte, por la interconexión existente.
Esa flexibilidad permite, además, ampliar el mapa mental personal para comprender mejor el entorno en el que actuamos en cada momento. Desde el micro-espacio del ámbito profesional, hasta el macro-entorno en el que suceden infinidad de cosas que, finalmente, nos acaban afectando a todos de una u otra manera.
Cualquier líder puede pensar: “¿por qué tengo que ser yo quien tenga que revisar, analizar y modificar aspectos de mi comportamiento y no las demás personas?” La respuesta es sencilla, a la par que compleja. La única manera que tengo de poder cambiar las cosas es cambiando aquello que depende exclusivamente de mí. Cambiar a las demás personas es imposible si ellas no quieren. Este es un error muy común en la humanidad: “yo soy así… que cambie el otro”.
Esto, claramente, no funciona. La única forma posible de cambiar las cosas en el entorno es realizar el cambio personal y, desde ese cambio que depende exclusivamente de mí, estoy obligando a las otras personas a cambiar de manera indirecta. Si se quiere que el equipo actúe y funcione de otra manera, la única forma de conseguirlo es modificar ideas, emociones o comportamientos personales que provoquen, de manera inevitable, el cambio en las demás personas.. Ya lo decía Marcel Proust: “aunque nada cambie, si yo cambio, todo cambia”.
