El talento escasea, en la medida de que una cohorte de directivos del baby boom están a las puertas de su retiro. No obstante, aún pueden contribuir a proyectos empresariales que necesitan de ese conocimiento y experiencia. Alfonso Jiménez, socio de Exec Avenue, cuenta cómo el talento senior puede ayudar a resolver muchos de los retos a los que se enfrenta la economía europea. La firma para la que trabaja, con origen en Francia y presencia en muchos puntos del mundo, busca ser ese nexo. Conversamos con Jiménez a propósito de su participación en el 7º Congreso de directivos que organiza APD (Asociación para el Progreso de la Dirección).
¿Qué diferencia a Exec Avenue?
Es una firma de headhunters internacional de origen francés presente en muchos puntos del mundo, fundamentalmente en Europa, pero también en EEUU, Marruecos, Hong Kong…
Buscamos y evaluamos directivos, pero desde hace unos años, que es ese nuestro factor diferencial, la firma se dio cuenta de que en Europa se van a retirar millones de directivos. Esos directivos son los del baby boom, los nacidos a partir de los años 60. Si Europa necesita mejorar su competitividad, no puede dejar que esos directivos se vayan por el desagüe.
Es un momento en el que hay muchos proyectos empresariales que tienen que crecer, empresas familiares que se tienen que profesionalizar, cotizadas que tienen que jugar en la liga global… Tenemos muchos desafíos. Ese talento que sale expulsado de las empresas de manera temprana, especialmente en Europa del Sur, donde salen los directivos 7 años antes de media antes que en Europa central y del Norte, pueden contribuir en otros proyectos.
Se ha creado un mercado de segunda carrera. Tiene una traducción en la economía circular. Es una reutilización del principal recurso que existe, que es el talento. Nuestra firma quiere ser un intermediario en ese mercado, donde los directivos salen con 53-54 años y que pueden aportar valor en otras empresas. Hay oportunidades como emprendedor, senior advisor, consejeros… pero lo principal es que se haga algo.
Por otro lado, tenemos un servicio muy relacionado con esto, en base a la experiencia de un rol ejecutivo que pasa hacia otros roles de segunda carrera. Es un mentoring de segunda carrera que consiste en preparar a los directivos unos años antes de que vayan a salir de la empresa en la que están.
¿Qué diferencia la búsqueda del perfil directivo del perfil normal?
La cuestión de la salida temprana se produce en el nivel directivo, pero también en otros ámbitos. En posiciones no directivas habría que diferenciar el tipo de actividad a desarrollar, que principalmente son tres.
Una que es muscular, aquellos puestos de trabajo que implican un esfuerzo físico, como la agricultura, la pesca, minería, la construcción, donde tienes que tener cierto estado de forma para afrontar esa actividad. Ocurre con los conductores de autobús, que hemos visto últimamente.
El segundo mercado es el de la sonrisa, donde está el retail, turismo, hospitalidad, que en nuestro país es muy importante. En ese mercado hemos excluido al talento senior, es raro que vayamos a una tienda y nos atienda un dependiente senior. En otros lugares de Europa no tiene por qué ser así. Estos puestos de servicio no tendrían por qué excluir a ese tipo de talento.
Y el tercer mercado es el del conocimiento, el knowledge worker. El principal órgano de un directivo, que es este mercado, es su cerebro. El directivo aporta activos que están en su cerebro, como los conocimientos que tiene, su experiencia, su marca personal y sus relaciones.
Vemos que el directivo va a tener fácil encontrar un proyecto hasta los 45 años, desde ahí hasta los 50 le va a costar, pero lo va a encontrar. Entre los 50 y los 55 es muy difícil, pero puede encontrarlo. Y a partir de los 55 años son anécdotas que un directivo se incorpore a un proyecto empresarial. Hay casos, pero no son muy frecuente. Esa es la diferencia que veo entre directivos y el resto.
"El talento que sale expulsado de las empresas de manera temprana pueden contribuir en otros proyectos"
¿Qué es lo que caracteriza a los directivos de hoy? ¿Qué diferencia a uno joven de uno senior?
La vida de un directivo tiene varias etapas, que empieza con la formación y los primeros empleos. Después, ejerce la función directiva en sus primeras fases. Y, por último, tiene plenas funciones ejecutivas. Cuando hablamos de un directivo senior, se dan varios fenómenos. En primer lugar, que ha configurado un patrimonio que el directivo joven no tiene. Este último todavía tiene que formar un patrimonio personal y tiene una motivación de logro mayor.
Por el contrario, el directivo senior ya no necesita esa motivación porque ya ha cubierto esas necesidades. Le da una templanza que el directivo joven no tiene a la hora de tomar decisiones. Y otra gran diferencia es la experiencia. El hombre tropieza muchas veces sobre la misma piedra. Los errores que cometen las empresas cuando van a implantarse a Latinoamérica, por ejemplo, son muy frecuentes y comunes. El haber pasado por eso tiene un gran valor. Sabes que si vas a llegar a un acuerdo con un socio local hay una alta probabilidad de que no tengas éxito.
Ese tipo de conocimiento de cómo funcionan las cosas en un mercado tiene un gran valor. Ese directivo senior es un poco más sabio. Cuando está en plenitud es el que va a salir para dejar hueco a las siguientes generaciones. La pregunta es si ese directivo puede seguir aprovechando su experiencia en otros proyectos.
También hay que tener en cuenta que, cuando ese directivo deja de serlo, sus activos se deprecian al día siguiente. No siguen creciendo y se deterioran muy rápido porque los conocimientos cambian mucho. Estamos en una vorágine de temas de la tecnología o la regulación. En dos años, la tecnología y la regulación cambian mucho y, si estás fuera del mercado, te quedas desactualizado.
Además, ya no acumulas más experiencia y te costará tener marca personal. Asimismo, el 90% de las relaciones que tenías como directivos eran interesadas. Es decir, no eran relaciones como persona, sino por el puesto y el presupuesto de la empresa. Eso genera un shock en el directivo. Por eso es muy importante que ese directivo se ponga otra vez en el mercado para mantener esos activos.
Desde el punto de vista de las empresas, ¿cuáles son las necesidades que tienen al buscar este tipo de perfiles?
Primero, hay mayor sensibilidad hacia la utilización del talento senior. Hace cuatro años, los clientes no querían a nadie mayor de 50 años. Hoy ya hay posiciones ejecutivas que están en ese tramo de entre los 50 y los 55 años. Pero por responderte, depende del tipo de empresa. Hay empresas públicas, startups, en las que es una bendición que un directivo senior pueda echar una mano. También podemos hablar de empresas familiares, donde pueden aportar muchísimo valor. Suelen tener un deterioro en el ámbito de la gobernanza. Que alguien de fuera les ayude a montar un modelo más profesional puede ayudar muchísimo. Es algo que puede dar alguien de fuera. Se puede aplicar también a aspectos técnicos.
Una gran empresa también tiene que tener en su consejo consejeros realmente independientes que velen por los intereses de todos los stakeholders. Es una necesidad impuesta, pero por ejemplo Inditex montó un equipo externo para analizar cuestiones de ciberseguridad. Eso busca que ese consejo analice si las propuestas del equipo de ciberseguridad tienen sentido.
Dependiendo del tipo de compañía, la necesidad de uso del talento senior cambia. Hay otro ejemplo que es que una parte de estos directivos senior pueden hacer puestos de interim management. Pueden cumplir una función por una baja de paternidad o maternidad de un directivo y así no tienes que promocionar a una persona del equipo para luego democionarla. Tienes una persona externa que te hace esa función y, cuando llega su momento, termina su proyecto y se va. Es alguien que desde el día uno tiene el conocimiento suficiente para hacerlo.
"Un directivo senior tiene una templanza que el joven no tiene"
Hablando de gobernanza, se ha visto una mejora de los estándares durante los últimos años. ¿Qué ha sido antes? ¿Los directivos han cambiado a raíz de la regulación? ¿O han sido los directivos más jóvenes los que han impulsado este cambio?
Diría que ha sido más lo primero. Normalmente nos cuesta movernos si no es por imposición. Todo lo que viene impuesto por la ley lo vas a tener que cumplir. Hay muchas materias, la gobernanza es una de ellas, que dice cómo tiene que ser el consejo, cómo tiene que funcionar, qué temas tienen que llevarse al consejo. Pero hay otros temas como la sostenibilidad, la diversidad, etc. que se aceleran desde lo regulatorio.
Se pueden hacer por regulación, por reputación o por convicción. De las tres maneras puedes llegar al mismo sitio, pero la que sí o sí es obligada es la de la regulación. Estamos en un momento de exceso de regulación que empezó como medida preventiva en la crisis de 2008, pero que, en los últimos años, incluso tras la pandemia, se ha generado una vomitona regulatoria hacia el mundo de las empresas que a veces es difícil de seguir.
Si quieres que las cosas pasen, lo que más presiona es la regulación.
Todos estos valores de los que hablaba. ¿Cree que tienen reflejo en la gobernanza política?
Debería ser similar. Hay paralelismos. El consejo de Estado es algo parecido a lo que es un consejo asesor en una empresa. La separación de poderes es lo que también busca la gobernanza en la empresa, una separación entre la propiedad, el órgano de gobierno y el equipo directivo.
Lo que pasa es que es curioso que el regulador, que viene de la política, impone unas cosas al sector privado que luego no cumple. El regulador ha impuesto que una sociedad cotizada tiene que tener consejeros independientes. ¿Por qué una empresa pública no? O, ¿por qué los empleados públicos no tienen seguridad social? Es curioso que lo público obligue al sector privado a hacer las cosas de una determinada manera.
No obstante, los principios que inspiran el gobierno corporativo deberían ser bastante parecidos, aunque lo cierto es que son realidades muy distintas.
