Ante las diferentes turbulencias geopolíticas, el sector asegurador cobra más sentido que nunca. En paralelo a estos cambios, el sector lleva a cabo su propia transformación. Borja Díaz, consejero delegado (CEO) de Allianz Partners España y managing director de Allianz Partners Iberia, aborda estas cuestiones, además del rumbo que está tomando su compañía para duplicar su tamaño en cinco años.
¿Qué reflexiones se pueden extraer en un momento geopolítico y económico como este?
Hay un aprendizaje humano: todo aquello que creíamos estable no lo es tanto. Nosotros hemos vivido una época de bonanza económica y época de estabilidad que nos la hemos creído. Con sus pequeñas crisis, ha habido una época de mucha estabilidad en la que se ha mantenido la colaboración entre los países
Esto que era inviolable durante mucho tiempo, se está rompiendo radicalmente. En este contexto, tenemos que volver a repensar que esa estabilidad que nos ha dado mucho crecimiento no va a ser la misma. En ese sentido, tenemos que ir a un modelo en el que estemos mucho más protegidos.
Al mismo tiempo, seguimos en una economía global. Y con la inflación al alza y tensiones en el comercio internacional, la recesión amenaza a varios países. Eso implica más pobreza y, en el caso de España, una posible ralentización del turismo —hay estudios que anticipan caídas del 4% al 5%.
En este nuevo contexto, toca racionalizar costes, explorar nuevos mercados y mirar más cerca. Quizás es momento de volver a hacer en casa lo que antes se externalizaba por comodidad. No se avecina una crisis catastrófica, pero la era del crecimiento constante se enfría. Y toca adaptarse.
¿Qué puede aportar el sector seguros en este contexto?
Por definición, el sector seguros, asegura. Asume parte del riesgo. En entornos de mayor riesgo, el seguro es mucho más relevante. Si tú no tuvieras riesgo, tú no asegurarías. Si tú sabes que tu casa no se va a incendiar jamás o no tener una avería jamás, ¿para qué la vas a asegurar, no?
Esa incertidumbre requiere aseguramiento. El seguro puede acompañar a que sectores determinados puedan mantener un ritmo de crecimiento o mantener un ritmo de clientes. Porque el cliente tiene la tranquilidad de que está asegurado. Si yo no estoy seguro de realizar un viaje porque en mi sector hay una contracción, a lo mejor me planteo el viaje. Pero si tienes alguien que te acompañe en caso de desempleo, que te dice “no te preocupes que lo recuperas o te lo pago yo”. Dejas de tener esa incertidumbre. Por resumir, el seguro acompaña siempre y es un factor favorecedor de la economía.
Los fenómenos extremos, que antes ocurrían cada cinco años, ahora son cada vez más frecuentes, y eso tendrá impacto directo en los seguros: viviendas, coches, daños materiales y personales
¿Qué desafíos afronta ahora mismo el sector? ¿Qué cambios y transformaciones ve que están sucediendo?
El cambio climático ya no es una amenaza futura, es una realidad presente. Los fenómenos extremos, que antes ocurrían cada cinco años, ahora son cada vez más frecuentes, y eso tendrá impacto directo en los seguros: viviendas, coches, daños materiales y personales. El sector asegurador tiene que adaptarse ya a estos nuevos riesgos, repensando incluso cómo se cotizan.
A esto se suma una exigencia clara: más eficiencia y más digitalización. Ambas van de la mano. Ser digital no solo es ser más eficiente, también es ofrecer más valor al cliente. Desde la contratación hasta la gestión de siniestros, quien no esté en ese entorno digital está fuera del mercado. La tecnología es una palanca… o una amenaza, si no se actúa ya.
Además, el consumidor quiere más por menos: mejor cobertura al menor precio. Para lograrlo sin recortar servicios, la clave es la eficiencia. Y para ser eficientes, hay que dominar las herramientas digitales.
Por último, la batalla por el talento también afecta al sector. Necesitamos perfiles con competencias en análisis de datos y tecnología. Sin ese tipo de profesionales, una aseguradora no tiene futuro.
Continuando con lo que decía de la innovación y la digitalización, ¿qué papel juega en los servicios que Allianz Partners da al cliente?
La digitalización es clave para nuestra estrategia. En nuestra compañía, tanto la venta de seguros como la gestión de servicios y siniestros se manejan de manera multicanal, combinando call centers y herramientas digitales.
Por ejemplo, en el pasado, si alguien necesitaba asistencia en la carretera, llamaba al call center y esperaba. Hoy, el cliente espera más control y transparencia: puede ver el tiempo estimado de llegada de la grúa, verificar su estado y gestionar el proceso desde nuestra app. Esto mejora la experiencia y da al cliente la información que necesita sin tener que hacer múltiples llamadas.
Además, estamos desarrollando modelos de inteligencia artificial para hacer más eficiente la cotización y la gestión de expedientes. El ser humano es clave para la parte emocional, pero la máquina puede filtrar y procesar datos en tiempo real, ayudando a ofrecer la mejor solución rápida y precisa.
Hablábamos antes del carácter internacional de Allianz. ¿Cómo influye el hecho de que sea una compañía internacional en la estrategia que aplicáis aquí en España?
Desde el Grupo Allianz respetamos los valores de grupo, los valores identitarios a nivel diversidad, igualdad, sostenibilidad. También estamos coordinados con respecto a los servicios y áreas de negocio que tenemos, pero dentro de cada una de las vías tenemos la capacidad de respuesta para adaptarlo al mercado local.
En mi caso, lo que intento hacer es adaptar más localmente todo lo que funciona fuera, porque no siempre la necesidad española es la misma que de un francés. Por otro lado, cada país al final tiene su idiosincrasia, la forma de trabajar de un español tampoco es la misma que en otros sitios.
Entonces, sí tenemos cierto margen de maniobra a la hora de cómo vamos al mercado, cómo gestionamos nuestros proveedores, etcétera y ahí sí que es verdad que la estrategia local es muy importante, pero siempre respetando las líneas globales.
No obstante, los directivos estamos involucrados en todas las decisiones. Personalmente, por ejemplo, ahora estoy liderando un proyecto que tiene que ver con la búsqueda de ejes de diversificación futuros para el grupo en todos los países. Entonces nos afecta en el sentido de que la dedicación local es importante. Obviamente es la prioritaria, pero yo tengo que tener un ojo continuamente en cómo ayudar al grupo, en crecer en nuevos segmentos, nuevos mercados.
Quizás es momento de volver a hacer en casa lo que antes se externalizaba por comodidad
¿Y qué segmentos de negocio cree que pueden tener mayor crecimiento este año o que pueden funcionar mejor?
Nuestra actividad se apoya en dos grandes ejes: la asistencia —con gestión de expedientes, reparaciones, grúas, etc.— y los seguros, que desarrollamos con partners en segmentos como movilidad, protección de equipos, salud internacional, alquiler o viaje.
Cuando llegué hace cuatro años, casi todo era asistencia. Hoy, hemos doblado el tamaño de la compañía gracias a un impulso decidido en seguros, especialmente en riesgo digital, salud internacional y viaje, donde hemos pasado de ser casi inexistentes a ser relevantes.
Además, hemos ganado competitividad en asistencia, ampliando nuestra red de partners y nuestra base de negocio.
Aun así, hay segmentos clave donde aún estamos infra representados y tenemos mucho por hacer. Uno es el seguro de viaje: somos líderes globales, pero en España aún no. Y en un país con tanto movimiento turístico, eso es una oportunidad enorme. Lo mismo ocurre con la protección de equipos, donde ya estamos liderando, pero el margen de crecimiento es alto.
Y si tengo que destacar uno en concreto: los fabricantes de automóviles. Ahí tenemos un recorrido enorme.
Mi visión es clara: liderar todos los mercados en los que estamos, con un modelo digital, orientado a la calidad, y con la ambición de superar en tamaño a cualquier competidor en movilidad y asistencia.
Estábamos hablando ahora de segmentos de negocio en los que voy a poner foco. ¿Qué proyectos de negocio aborda Allianz Partners de cara a este 2025?
Estamos desarrollando un ecosistema digital que hemos llamado Allyz, donde el cliente puede acceder a múltiples servicios —desde seguros de viaje hasta ciberprotección— en un solo entorno. El objetivo es claro: aumentar la penetración digital y sumar millones de usuarios activos, especialmente en España.
Además, seguimos comprometidos con nuestros valores y la sostenibilidad, incluso en contextos difíciles. Un ejemplo de ello el proyecto local que estamos desarrollando para mejorar el bienestar del empleado, con medidas de salud preventiva, flexibilidad laboral y nuevos modelos de oficina.
El tercer gran pilar es la innovación. No vendemos seguros tradicionales: los creamos. Apostamos fuerte por nuevos productos como los seguros ciber, y modelos dinámicos como el seguro de viaje que se activa automáticamente al detectar roaming. También estamos innovando en operaciones, con proyectos de integración con redes de proveedores, especialmente en asistencia.
En definitiva, estamos construyendo el futuro de la compañía a partir de tres bases: digitalización, valores firmes e innovación constante.
Hay segmentos clave donde aún estamos infra representados, como en el seguro de viaje: somos líderes globales, pero en España aún no
¿Cómo ve Allianz Partners en cinco años. Y por otro lado, ¿cuál sería el legado que tú espera dejar aquí en la compañía?
En los últimos cinco años hemos duplicado el tamaño de la compañía en España, alcanzando unos 360 millones de euros. Y lo digo con total claridad: mi visión es volver a duplicarla en los próximos cinco. No es una promesa vacía, es una convicción basada en lo que veo posible.
Esta ambición no es solo mía, es compartida por todo el grupo, que también apunta a un crecimiento fuerte y sostenido. Veo una compañía más global, donde los directivos —yo incluido— tendrán un ámbito de responsabilidad más amplio y transversal, más allá de sus mercados locales.
Será clave potenciar la transferencia de conocimiento y tecnología, y trabajar como una única organización internacional. Tenemos lo necesario: marca, escala, talento y equipo. Somos líderes mundiales en seguros y con mucha ventaja en asistencia. Todo eso nos da una base sólida para liderar todos los segmentos en los que operamos.
A menos que ocurra una crisis inesperada de gran magnitud, todos los ingredientes para crecer están ahí. Y nuestra responsabilidad es aprovecharlos.
¿Qué líder empresarial le inspira?
Lo que realmente me inspira son los modelos de liderazgo que rompen con lo establecido. Me fascina la gente que crea algo de la nada y consigue posicionarlo como líder en su sector. Eso es, en el fondo, lo que también estamos intentando hacer nosotros: transformar un sector muy tradicional desde una visión distinta.
Si hablamos de ejemplos concretos en España, Juan Roig y Amancio Ortega me parecen referentes.
Roig transformó una carnicería familiar en el supermercado líder del país, con un modelo centrado en calidad, precio e integración con proveedores. Ha generado muchísimo empleo y un ecosistema propio.
Y Amancio Ortega creó un imperio reimaginando por completo la cadena de producción textil. Su visión logística —rotación de stock, producción cercana, velocidad de respuesta— cambió las reglas del juego. Es un modelo brillante.
También valoro muchísimo a líderes con propósito social. Por ejemplo, el ex CEO de Lipton Tea, que tuvo el coraje de transformar toda su cadena de suministro hacia prácticas más sostenibles, aunque eso implicara subir precios. Ese tipo de decisiones valientes también son ejemplos de liderazgo que admiro.
En definitiva, me inspiran quienes transforman sectores, crean modelos únicos y toman decisiones valientes, ya sea desde la eficiencia, la innovación o el compromiso social.
