El concepto de globalidad lleva tiempo en nuestras agendas, pero una cosa es trabajar en mercados internacionales y otra distinta es liderar una posición global en una compañía multinacional. Cuando la responsabilidad trasciende fronteras, zonas horarias y culturas, el ejercicio del liderazgo se transforma y exige unas capacidades que, en demasiadas ocasiones, no se calibran del todo en su justa medida.
La mayoría de las empresas busca ese perfil de directivo global que combina visión estratégica, capacidad de ejecución y una comprensión profunda de las particularidades de cada mercado. Sin embargo, los candidatos que realmente están preparados son menos habituales de lo que parece. Porque no hablamos sólo de idiomas o de haber viajado mucho, sino de algo mucho más profundo: la capacidad de pensar y actuar de forma genuinamente global e inteligentemente local.
Un líder global debe saber combinar universos. Por un lado, debe ser el garante de la visión y los valores de la compañía, de esa identidad común que cohesiona la organización desde la sede central hasta la última filial. Pero, al mismo tiempo, tiene que ser capaz de adaptar esa visión a la realidad concreta de cada mercado, escuchando y comprendiendo las necesidades de equipos, clientes y reguladores en entornos a veces radicalmente distintos.
Gestionar esa tensión entre la homogeneidad corporativa y la diversidad local es un arte. Y aquí es donde muchas personas brillantes se enfrentan a su mayor reto: lo que ha funcionado en su mercado doméstico no siempre es aplicable fuera. Los modelos de gestión, la toma de decisiones o incluso las expectativas sobre qué significa liderar varían enormemente entre culturas. En Asia, el liderazgo se ejerce de forma mucho más jerárquica que en Europa del Norte, donde se valora la horizontalidad y el consenso. En Estados Unidos se premia la agilidad y la orientación a resultados, mientras que en otros entornos pesa más la construcción de relaciones a largo plazo.
“El líder global debe tener la sangre fría para gestionar las crisis con perspectiva y la inteligencia emocional para mantener a su equipo cohesionado y motivado”
Además, aunque la tecnología ha facilitado mucho los procesos de liderazgo, el trabajo en remoto con equipos distribuidos por medio mundo añade complejidades adicionales. La presencialidad, que tantas veces facilita la construcción de confianza y el alineamiento de objetivos, se convierte en un lujo escaso. La comunicación pierde matices, la gestión del tiempo se complica y la sensación de soledad puede hacerse presente. Por eso, suelen triunfar aquellos que desarrollan una sensibilidad especial para leer entre líneas, detectar tensiones a tiempo y crear mecanismos eficaces de escucha y seguimiento.
Otro aspecto crítico es la capacidad de navegar en entornos regulatorios y políticos complejos. Las tensiones comerciales, las guerras o los cambios normativos drásticos en determinados países pueden obligar a un replanteamiento completo de las operaciones. El líder global debe tener la sangre fría para gestionar esas crisis con perspectiva y la inteligencia emocional para mantener a su equipo cohesionado y motivado incluso en escenarios de alta incertidumbre.
Y en este contexto, emerge con fuerza la necesidad de un liderazgo ético y con propósito. La globalidad no puede ser excusa para renunciar a los valores. Al contrario, los directivos globales deben ser referentes en materia de sostenibilidad, diversidad, buen gobierno y respeto a los derechos humanos.
Por otra parte, el directivo global debe saber rodearse de los mejores profesionales en cada mercado, delegar de verdad y confiar en ellos. La época del expatriado que aterriza en un país a imponer la estrategia dictada desde la central ha quedado atrás. Hoy, el liderazgo global se construye sumando inteligencias (también las artificiales) integrando miradas distintas y dejando espacio a la autonomía de los equipos.
La oportunidad que ofrece un puesto global es enorme. Pero también lo es el riesgo de fracasar si no se entiende bien la complejidad del reto. Por eso, las empresas deben ser más exigentes a la hora de identificar y preparar a sus líderes para este tipo de responsabilidades. Porque el éxito de un proyecto global depende, en gran medida, de la calidad humana y profesional de quien lo encabece.
