El sector inmobiliario aprendió de los errores de la crisis de 2008 y su nivel de profesionalización ha aumentado de forma exponencial. En un contexto de aumentos de precios, marcado por el incremento de la demanda de vivienda, el mercado pide más oferta y cierta flexibilización normativa para que tanto las empresas que operan en el segmento como el cliente final -el inquilino o propietario- tengan acceso a activos de mejor calidad a precios coherentes.
Jordi Tomás, consejero delegado (CEO) de Althena, apuesta, entre otras medidas, por el “desarrollo de suelo para la construcción de vivienda de alquiler a precio asequible”. “Alquilar y tener capacidad de ahorro, con los sueldos actuales y el modelo económico establecido, no es fácil”, apunta. Analizamos junto a Tomás el presente y el futuro del negocio inmobiliario.
La economía española mantiene su senda de crecimiento, ¿cómo afecta esto al sector inmobiliario y, en concreto, a la vivienda?
En España hay una tendencia de precios al alza, con una demanda insatisfecha muy grande y una oferta cada vez más reducida. No se produce lo que la demanda necesita en este momento. En zonas más concretas, como todo el litoral mediterráneo, la demanda es muy elevada, porque se mezcla la interna con la internacional, que ya copa el 70-80% de las ventas.
Es una pequeña ‘bomba de relojería’ que nadie sabe cómo explotará, pero no tiene los elementos que hubo en su momento en la crisis de 2008, por el exceso de financiación. El comprador, hoy, aporta recursos propios, igual que el promotor, por lo que, si hubiese una ‘parada’ de la demanda, no habría automáticamente una caída de los precios, al menos, muy significativa y en términos generales, sino una cierta ralentización del tiempo económico de las operaciones. Ahora, cuando sale el producto al mercado, la operación va muy rápido.
El mercado está muy sólido, por tanto…
Si los componentes macroeconómicos se mantienen y la economía sigue con una tendencia creciente y más o menos estable, creemos que el mercado aún tiene margen de crecimiento. La demanda es muy elevada, tanto nacional, como internacional. Mucha gente necesita vivienda y la demanda exterior no es solo a nivel turístico, muchos vienen para vivir y esto es lo que ha cambiado las reglas del juego. Hace 30 años, el mercado extranjero venía solo a comprar inmuebles para veraneo, no para vivir todo el año.
¿Cuáles cree que serán las principales tendencias del sector inmobiliario y, en concreto, de la gestión patrimonial?
La gestión patrimonial arroja diferencias relevantes entre zonas. En Cataluña, por ejemplo, la legislación es muy estricta y restrictiva con los propietarios, complicando la gestión patrimonial. Este desequilibrio normativo dificulta la gestión entre el propietario y el inquilino, tenemos que llegar siempre a mediaciones para que todo funcione bien. En este sentido, no prevemos un cambio a corto plazo.
Cataluña para nosotros es una especie de ‘laboratorio’ para el resto de España. En País Vasco ya hay municipios que han pedido las zonas tensionadas de alquiler. El Gobierno de Euskadi lo concede, pero pide un plan para el desarrollo urbanístico de la población, para poder dar una solución habitacional, vivienda social. En Cataluña se han limitado los precios, pero no se ha generado vivienda social ni vivienda asequible. La responsabilidad, por tanto, es del particular, y la Administración Pública es un mero espectador.
¿Cómo se podría solucionar el actual escenario de 'tensión' en la oferta de vivienda?
Al particular, en un momento complicado, con poca oferta y precios elevados, le puedes pedir un cierto esfuerzo. Pero, a cambio, también deberías darle algún tipo de bonificación más allá de la fiscal en la renta, y esto no lo hacen. La Administración Pública debería desarrollar suelo para poder construir vivienda para alquiler de precio asequible. La vivienda social es otro mercado, ya que, por desgracia, siempre habrá gente con muy pocos recursos a los que el Estado tendrá que dar solución habitacional. El problema que tenemos ahora es que las clases medias, con dos sueldos estándar de alrededor de 1.800 €, tienen graves dificultades para contar vivienda. Para mí, este es el gran problema.
¿Cómo cree que evolucionará el cliente del sector? ¿Cambiarán sus preferencias?
La gente joven tiende a buscar pisos de alquiler, pero aún hay una tendencia cultural muy grande orientada hacia la compra. Y tiene toda la lógica del mundo en un país en el que el sueldo medio es bajo y en el que la capacidad de ahorro a futuro para la jubilación, si no se compra vivienda, desaparece. La compra obliga a ahorrar, el activo hipotecado en algún momento no tendrá carga y se convertirá en patrimonio. Alquilar y tener capacidad de ahorro, con los sueldos actuales y el modelo económico establecido, no es fácil, y eso dificulta un proyecto de vida a largo plazo.
Antes, los bancos no podían dar hipotecas, el mercado recomendaba alquilar. En los años 60, la gente con dinero alquilaba. La opción de comprar fue una evolución, los que empezaron a comprar fueron los que venían de los barrios periféricos. Se construyó mucho y muchas veces compraban entre varias familias y compartían la vivienda.
Una persona que gana dinero tiene capacidad para pagar un alquiler, flexibilidad para ir cambiando en función de la edad y capacidad de ahorrar a futuro, pero una persona con el sueldo medio español, si alquila, no puede ahorrar. Mi sensación es que la mayoría de la gente intentaría comprar si no tuviese que ahorrar el 30% del valor de la vivienda. La gente joven que se anima a comprar lo hace porque los padres, los tíos o la familia les ayudan.
Con estos mimbres, ¿podemos vivir una burbuja en el sector?
Por precio y demanda, podría ser, pero por la manera de comprar, no. En 2008, la gente estaba muy apalancada, los pisos perdieron valor y la deuda pendiente lo superaba. Muchos perdieron el trabajo y no tenían ninguna motivación para mantener el activo. Ahora, si no cambia nada muy relevante a nivel mundial, no creo que se produzca una burbuja. El promotor, en todas las promociones que se están desarrollando, realiza una inversión de capital muy elevada.
¿Cree que las medidas de control de precios del alquiler y/u otro tipo de actuaciones para limitar el encarecimiento de la vivienda son acertadas?
En las zonas donde se ha implementado el control de precios, ha caído la oferta y se ha expulsado a las rentas medias y bajas del mercado de alquiler, y esto irá a peor. En el momento en el que el precio está topado, el propietario siempre escogerá al perfil económico más solvente. El cambio normativo pretendía ayudar a los perfiles económicos menos solventes, pero los ha perjudicado.
Y respecto al parque inmobiliario, en España, desde el año 95, los propietarios cogieron la mentalidad del pequeño empresario, de invertir en el inmueble si querían tener un buen inquilino y una buena renta. Ahora, como no hay motivación de reforma para alquilar el piso, se alquilan en condiciones peores a las que se alquilaban antes.
¿No cree que el mercado debería funcionar de acuerdo con la ley de la oferta y la demanda?
En un mercado como el del alquiler, la Administración Pública tiene que intervenir, pero puede hacerlo de maneras muy distintas. Cuando hay un problema de oferta, no se puede atacar a los que la generan, es algo muy evidente. Hay mucha demanda y poca oferta, si solo se ataca la oferta, hay un problema. La Administración Pública debería hacer, sobre todo, vivienda social para la gente con problemas económicos reales y con problemas de subsistencia, que necesitan una solución habitacional.
La vivienda asequible es para gente con un cierto nivel económico que a lo mejor no les permite llegar a lo que es el mercado libre, pero que no están dentro del parámetro de la vivienda social. La Administración podría desarrollar una colaboración público-privada, porque es propietaria de mucho suelo. En Madrid, por ejemplo, está el Plan Vive, a través del cual la Administración pública cede al derecho de 75 años de construcción y explotación del inmueble al operador. Esto, desde un punto de vista teórico, me parece una buena solución.
Además, la lentitud urbanística en muchos ayuntamientos frena muchas operaciones, con periodos de concesión de licencias de 18 a 24 meses.
¿Qué formula deberíamos aplicar en el mercado en términos de colaboración público-privada?
Liberar suelo público para hacer promoción de vivienda en alquiler me parece una fórmula inteligente. Existe el suelo y existen operadores que, con ciertas condiciones, están dispuestos a desarrollar los proyectos. Y hay algo que dificulta mucho la labor del promotor, y es la seguridad jurídica en caso de impago. Cuando hay un impago, el procedimiento judicial debería ser muy rápido, al menos en vivienda asequible. El propietario debe tener la seguridad de que, si no le pagan la renta, podrá liberar la vivienda en poco tiempo. Esto es básico para generar producto, porque hay un miedo muy grande al impago, sobre todo, entre los pequeños propietarios.
“Nosotros no compramos empresas,
integramos personas que gestionan carteras de clientes”
Althena es el resultado de una serie de fusiones cuyo primer negocio se fundó en 1905 y, dentro de su modelo de crecimiento, la integración de personal es una de las claves. Jordi Tomás apunta que, “cuando una empresa va a comprar otra o se produce una integración, el profesional sufre y puede ser un proceso traumático”. Y, en ese momento, “o hacemos que este personal esté cómodo con nosotros, o tenemos muchísimas posibilidades de perder la cartera de clientes”.
¿Cuáles son los principales valores que marcan su modelo de liderazgo?
Yo intento ser una persona próxima, nosotros hemos pasado de ser una empresa con 50 trabajadores en Barcelona y alrededores, donde nos conocíamos todos, a tener una plantilla de 250 profesionales repartidos por España. La proximidad humana es clave para que la gente se sienta parte de un proyecto de personas, no solo de números, esto es muy importante. Y más, en un mundo cada vez más tecnológico. Yo entro muchas veces en reuniones internas, pero solo para escuchar.
A mí me gusta conocer el día a día personal de nuestros profesionales, el mercado laboral cada vez es más complejo y encontrar personas es cada vez más difícil. Trabajamos para cuidar a los que tenemos, que se sientan cómodos y motivados. Cuando una empresa va a comprar otra o se produce una integración, el profesional sufre y puede ser un proceso traumático. Nuestra gran preocupación es que, cuando compramos una empresa, lo que estamos comprando es una cartera de clientes y un personal que la gestiona. O hacemos que este personal esté cómodo con nosotros, o tenemos muchísimas posibilidades de perder la cartera de clientes.
¿Cómo motiva a su plantilla?
Uno de nuestros grandes ejes del proyecto es que conseguimos que la gente que se incorpore esté feliz, esté cómoda y no sienta que ha perdido cosas. Probablemente, habrá perdido el contacto diario con la dirección, pero nuestros directivos tienen la capacidad humana de sensibilizarse con el trabajador.
Hacemos un evento anual en el que juntamos a los profesionales de todas las oficinas para que se conozcan y compartan experiencias, ya que nuestro proceso de crecimiento es el de la integración de empresas. Durante el primer año de ‘vida’ de estas integraciones, dependemos al 100% del personal de la empresa que hemos comprado, es importantísimo que el nivel de servicio, como mínimo, se mantenga en los primeros meses.
¿Cómo le gustaría ser recordado en el ámbito profesional?
Como empresa, Althena tiene un legado, es una empresa nacida en 1905. Tenemos clientes con casi 80 años de antigüedad, familias que han ido heredando patrimonio de bisabuelos, a abuelos, y de padres a hijos, que siguen siendo clientes nuestros. Yo con ellos tengo un deber moral, que la empresa crezca, pero no pierda su esencia, y esa esencia de este proyecto es la atención al cliente.
¿Cuál es su lema en épocas de inestabilidad?
Yo nací en 1975, y mi generación vivió feliz hasta los treinta y pocos años. La crisis de 2008 fue un aterrizaje, todos volábamos, íbamos eufóricos, y la caída fue muy fuerte y gradual. Aprendí a tener calma, a no actuar impulsivamente. El Covid, años después, fue un shock muy distinto, evidentemente, con muchos impagos de alquileres y momentos de tensión y nos afectó mucho a nivel comercial. No podíamos enseñar pisos y no podíamos vender, pero las comunidades de propietarios seguían gestionando, se seguían pasando recibos. Todas las crisis dejan alguna enseñanza.
“Cuidamos el patrimonio más valioso del ciudadano medio: la vivienda”
“Seguiremos comprando empresas para expandirnos por aquellos
territorios en los que aún no tenemos presencia”
Althena presume de no ser “una inmobiliaria al uso” y de “romper los estereotipos inmobiliarios”. La compañía divide su modelo de servicio en tres áreas, servicios de gestión de patrimonio, servicios inmobiliarios y gestión de comunidades de propietarios. Jordi Tomás apunta que la expansión territorial es un hecho y la compañía tendrá presencia en las grandes ciudades españolas en el corto o medio plazo.
En base a vuestra experiencia de 120 años en el sector inmobiliario, ¿cuál es el principal valor que debe tener una empresa para tener éxito en esta industria?
Ser útil al cliente, nuestro objetivo es facilitar la vida de nuestros clientes. Tenemos tres tipos de clientes: el propietario -ya sea particular o inversor-, la comunidad de propietarios y la persona que busca vivienda en venta o alquiler para vivir y para crear su proyecto de vida. Tenemos que dar un valor añadido a lo que ellos necesitan de nosotros. El mercado inmobiliario es complejo en España, tanto para dar de alta un suministro como para hacer una compraventa, y nuestro objetivo es que los clientes lo valoren lo máximo posible para que quieran trabajar con nosotros.
¿Cómo pretende crecer Althena?
Nuestro modelo principal de crecimiento es por adquisición, para conseguir un tamaño que nosotros consideremos adecuado para competir en la zona en la que estemos y, a partir de ahí, crecer orgánicamente con nuestro servicio. Esto no quiere decir que en alguna plaza podamos decidir abrir una oficina y empezar desde cero.
Nuestro modelo de negocio es diferencial respecto al de los otros competidores que están en procesos de integración. Nosotros compramos empresas de gestión de comunidades, pero también compramos empresas de gestión de alquileres, y ofrecer los tres servicios es la clave de nuestro desarrollo.
¿Cuál cree que será la línea de servicio ‘punta de lanza’ de este proceso de crecimiento?
La gestión del patrimonio, que tenemos muy desarrollada en el origen de Althena. En Cataluña hay propietarios de 10-12 viviendas que buscan que un tercero se las gestione. En el resto de España, la gestión del patrimonio de terceros no está tan desarrollada, aunque hay algún modelo dirigido a pequeños propietarios que buscan la seguridad del cobro de la renta. En Madrid, estamos trabajando para desarrollar esta oportunidad.
Tienen oficinas en Madrid, en Barcelona, en Bilbao en Vigo y en Málaga, ¿prevén alguna otra apertura en otra ubicación?
Valencia es uno de los objetivos prioritarios de la empresa. En 2026 estaremos en Valencia, seguro, y Sevilla también nos interesa, así como Palma de Mallorca. Estamos muy cerca de entrar en La Coruña, en San Sebastián y en Vitoria. En Andalucía estamos en Mijas y estamos intentando tener mayor presencia en Marbella, donde hay un gran desarrollo. Estar en Málaga capital nos interesaría, lo estamos trabajando.
¿Pretenden realizar más compras de compañías en el corto plazo para crecer de forma inorgánica?
Sí, seguimos con el plan de compras. En muchas zonas, el crecimiento orgánico y el proceso de establecerte en una población y empezar de cero es muy lento. El proceso de cambio de una comunidad de propietarios es lentísimo, siempre hay vecinos descontentos, reuniones, presupuestos, creación del ambiente de cambio… Nosotros siempre compramos operadores locales, es lo que hay en el mercado, empresas de administración de fincas de menos de seis trabajadores con experiencia y presencia local.
¿Y hay planes de internacionalización?
A corto plazo, no, pero es algo que se ha planteado para cuando tengamos el tamaño suficiente en España y presencia en todas las ciudades, en las zonas. Puede tener una cierta lógica.
¿Cómo compite Althena?
Queremos tener presencia, en todo el territorio, hay clientes que esto lo valoran. El tamaño grande nos ofrece una capacidad superior para dar mejor servicio al cliente que si fuésemos un pequeño administrador, nos permite invertir en tecnología y en procesos que al final son para mejorar el servicio al cliente.
¿Cómo innova Althena?
Innovamos continuamente. Ahora estamos desarrollando un programa muy potente de gestión de incidencias y de gestión de atención al cliente con inteligencia artificial (IA) para facilitar la relación con el cliente y para mejorarla. En este terreno, el sector de administración de fincas está poco avanzado y le queda un campo de desarrollo por delante muy amplio, los cambios tecnológicos mejorarán mucho la atención al cliente y el nivel de servicio. En tres, cuatro o cinco años, esto puede marcar mucho la diferencia entre ser un pequeño administrador y otro de mayor tamaño.
Es un sector que ha llegado tarde a la concentración en el sector de servicios, las gestorías o las corredurías de seguros, por ejemplo, han tendido hacia una cierta concentración. No tiene mucha lógica que los gestores del patrimonio más valioso del ciudadano promedio español, que es la vivienda, sean empresas de tamaño tan pequeño. A nivel de innovación y tecnología, el tamaño impide invertir en innovación y en tecnología
