España crece y se transforma de la mano del sector tecnológico, que modifica industrias y modelos de negocio a una velocidad asombrosa. Las consultoras y firmas expertas en la revolución digital registran un incremento sostenido de la facturación en los últimos años, espoleadas por la demanda de las empresas y de la Administración Pública. De hecho, el Covid, en vez de ser un freno al proceso de incremento del volumen de negocio, tuvo realmente un efecto contrario.
Es el caso de Izertis, la consultora tecnológica asturiana, que acaba de dar el salto al Mercado Continuo tras cinco años en BME Growth. Registró una facturación de 138 millones de euros en 2024 -prevé alcanzar los 500 millones en 2030- y emplea a casi 2.500 personas. Analizamos el futuro del mundo corporativo y de la propia firma junto a su CEO, Pablo Martín, que protagoniza nuestra portada de noviembre. Según su visión, “debemos pensar en las cosas maravillosas que podremos desarrollar con las nuevas tecnologías”.
La economía española se transforma y mantiene su senda de crecimiento, una tendencia que seguirá, previsiblemente, durante los próximos ejercicios. ¿Cómo afecta esto al comportamiento de sus clientes?
No creo que este fenómeno esté afectando significativamente a nuestros clientes, ya que, por una parte, un tercio de nuestra facturación proviene de fuera de España, y de los dos tercios restantes, una proporción muy alta también está en grupos multinacionales españoles con presencia internacional. Este modelo de crecimiento, con un componente relevante de gasto público, sí impacta en el ámbito de las Administraciones Públicas, que aportan aproximadamente el 25% de nuestros ingresos.
¿Cuáles cree que serán las principales tendencias del sector tecnológico en los próximos meses o años?
El sector de la consultoría tecnológica registra una demanda de servicios muy estable, creciente a largo plazo y que se ha mantenido siempre bastante resiliente a todos los posibles momentos de incertidumbre que se han producido, como fue la crisis de las hipotecas subprime y el Covid. Ni siquiera en esos momentos tan duros, el sector ha sufrido una contracción. Evidentemente, estamos afectados por la volatilidad y por todos los eventos que suceden, pero somos un sector muy resiliente a los grandes cambios.
Respecto al futuro, tanto Gartner como IDC pronostican crecimientos que duplican la media histórica del sector, en torno al 10%. La continuidad en la transformación digital de las organizaciones, de las grandes empresas, de las instituciones y de las administraciones públicas, llevará aparejada una demanda creciente de servicios tecnológicos avanzados, y, en concreto, una explosión de todo lo que es la inteligencia artificial (IA).
El sector tecnológico, y, en particular, la IA, es la espoleta que marca el crecimiento futuro de muchas industrias, pero… ¿no cree que corremos el riesgo de ‘deshumanizarnos’ en todo este proceso?
Cuando surge una tecnología que tiene capacidad transformadora, siempre existen riesgos en su implantación o en su adopción. Pasó con los luditas, el movimiento surgido en la primera industrialización, que actuaba de manera casi terrorista, quemando máquinas y destruyendo telares porque decían que iba a acabar con el empleo y con la capacidad de ganarse la vida por parte de esos trabajadores. La raza humana es tremendamente inteligente, tiene una capacidad de adaptación brutal y no solo crea esa tecnología, sino que es capaz de aprovecharla en su propio beneficio.
De hecho, los ganadores del Premio Nobel de Economía 2025 desgranan este proceso de destrucción creativa. Establecen que la clave para el crecimiento económico es la libertad, económica, social, institucional o política, para crear, y que cualquier resistencia al cambio destruye el proceso de creación y desarrollo y, por extensión, el crecimiento económico. La IA es un reto realmente importante, pero pensemos en cualquiera de los cambios anteriores. La industrialización o la aparición de los primeros ordenadores personales en hogares y oficinas en los años 80 fueron procesos que requirieron mucho tiempo y personal. Los modelos de negocio se transforman, se destruye parte del empleo, del valor, pero, por otro lado, se genera siempre un empleo alternativo y unos modelos de negocio que tienden a ser de muchísimo más valor.
Las empresas y profesionales que no usen IA se pueden quedar fuera del mercado por un déficit de productividad insalvable
Cuando veo aplicaciones de IA, pienso en cómo van a poder mejorar, por ejemplo, los procesos de creación de nuevos medicamentos. En vez de tardar 30 años, gracias a los cálculos y las estimaciones sobre las moléculas, podría reducirse ese plazo hasta los 5 o 6 años. Esto beneficia a las personas enfermas, que podrán contar con una alternativa de tratamiento que, a través del modelo tradicional de desarrollo, a lo mejor nunca sería accesible. Y, como este, se me ocurren muchos otros casos de uso y mejora.
Siempre que hablamos de una tecnología con capacidad disruptiva, hay una forma de adoptarla, y este proceso está más relacionado con la psicología humana, cómo nos enfrentamos a los retos y los cambios. Pero debemos pensar en las cosas maravillosas que podremos desarrollar con estas nuevas tecnologías.
¿No cree que hay mucho ‘humo’ en torno a la IA?
Las empresas desarrollan la tecnología y las consultoras utilizan esa tecnología para dar soluciones a sus clientes, y la IA es una herramienta importante de diferenciación en este mercado. Según Gartner, en el corto plazo tendemos a sobreestimar el impacto de las nuevas tecnologías. Cuanto más innovadoras o disruptivas sean, más incertidumbre generan. Sin embargo, en el largo plazo, tendemos a valorar mucho más el impacto. Con respecto a la IA, se está produciendo un avance científico y tecnológico descomunal.
Pero hay que destacar un factor muy importante. Tendemos a pensar que una vez que la tecnología está disponible, ya se puede implementar, en las organizaciones, y en las empresas, o en la propia sociedad. Y esto es mucho más complicado porque aquí intervienen las personas y hay que transformar modelos de negocio o el conocimiento de las organizaciones. Hay que hacer cambios culturales y, en algunos casos, cambios políticos dentro de las organizaciones porque es una transformación que afecta a las personas lo que provoca que la disrupción tecnológica tenga ritmos distintos de avance.
Si todas las empresas estamos usando IA, significa que somos mucho más productivos y que somos capaces de automatizar determinados procesos, pero de ahí a decir que se puede suprimir por completo a los equipos de desarrollo y sustituirlos por IA… No creo que este sea un juicio adecuado. La IA en estos momentos es una gran herramienta de productividad que transforma a las personas y las organizaciones. Podemos distinguir entre profesionales que la usan o que no, de organizaciones que la usan o que no.
En mi opinión, aquellas empresas y profesionales que no la usen tendrán una desventaja grande respecto a las que sí lo hagan, es posible que se queden fuera del mercado por un déficit de productividad insalvable. Pero de ahí a decir que se podrán sustituir por completo determinados perfiles, especialmente, aquellos muy avanzados, es una clara falta de rigor. Lo que sí tendremos que pensar es en el futuro de determinados sectores que emplean mano de obra de un nivel de cualificación medio o bajo.
Ustedes tienen como cliente a la Administración Pública, a diferentes niveles, ¿cree que el sector público está bien digitalizado en la actualidad?
La Administración Pública es algo heterogéneo, amplio y muy difícil de homogeneizar, por lo que responder de manera global a esa pregunta sin ser injusto es muy complicado. En general, las Administraciones Públicas no han dado todos los pasos necesarios para avanzar en ese proceso de transformación digital. Tampoco digo que sea algo fácil y sencillo. Y no es una cuestión solo de recursos económicos, es una cuestión de implantación, de cambios, de modelos de servicio, de transformaciones culturales…
La Administración Pública es uno de los actores del mercado que podría tener un potencial impacto más positivo en esos procesos de transformación digital. La demanda de servicios por parte de los ciudadanos tiende a infinito y el punto de saturación no vamos a decir que no exista, pero está muy alto. La diferencia es que los presupuestos sí tienen un límite, por lo que la única manera de poder seguir ofreciendo servicios a los ciudadanos para intentar colmar sus expectativas sin incrementar los presupuestos es transformar los modelos de negocio, hacer las cosas de manera distinta y ofrecer servicios de mejor calidad para los ciudadanos.
El proceso de digitalización de la Administración tiene un impacto enorme en la transformación de la economía
Evidentemente, esto es mucho más difícil de hacer que de decir, pero, en términos generales, un uso intensivo de la tecnología podría generar un impacto brutal en cuanto a la calidad de los servicios y al coste que tienen para los ciudadanos.
¿Cómo pretende crecer Izertis? Con cifras… ¿cómo pretenden alcanzar los 500 millones de euros en ingresos y 65 millones de ebitda normalizado en 2030?
Nuestro Business Plan 2030 puede parecer muy ambicioso, pero consiste en mantener una tónica parecida a la que llevamos todos estos años. Desde 1997, que es el primer ejercicio completo de la compañía hasta el último, la tasa anualizada de crecimiento compuesto de los ingresos arroja un aumento levemente superior al 20% y lo que estamos proyectando para los próximos ejercicios es similar.
¿Y cómo se consigue esto? Pues manteniendo un crecimiento orgánico y participando de la consolidación del sector con crecimiento inorgánico. Nosotros creemos que se pueden mantener tasas a muy largo plazo de crecimiento de doble dígito bajo, en torno al 10%. Esto significa que algún año podemos crecer un 15% o un 20%, y otros, algo menos.
Para nosotros, es fundamental la oportunidad que tenemos para participar de la consolidación del sector. Como sucede en otras industrias, en Europa, y especialmente en el Sur, el sector de consultoría tecnológica registra una gran atomización. Hay muy pocas empresas de gran tamaño y una necesidad imperiosa de concebir un sector con compañías de cierta escala y tamaño que nos permitan ser más productivos, afrontar con garantías las demandas de los grandes clientes y competir en los mercados globales.
¿Qué papel juega el crecimiento inorgánico en este modelo?
Durante los últimos 10 o 12 años, pero especialmente en los últimos cinco o seis, hemos desarrollado una política de crecimiento apalancada en el manejo de fusiones y adquisiciones. En los primeros años, operaciones pequeñas y, en los últimos dos o tres ejercicios, empresas de mayor tamaño. Creemos que tenemos una gran ventaja competitiva en esto, ejecutamos estos procesos de crecimiento inorgánico sin destruir valor para los accionistas y eso no es sencillo. Lo que hacemos es diseñar proyectos con mucho potencial de creación de valor.
En este contexto de cambio acelerado, los planes de negocio ‘caducan’ pronto, pero es importante hacerlos con visión de largo plazo a pesar de que no se van a cumplir, porque son hojas de ruta, son declaraciones de intenciones que manifiestan lo que se quiere ser de mayor.
Queremos consolidar geográficamente determinadas regiones en las que estamos o queremos estar, esto es, Suiza, Reino Unido, España, Portugal, Estados Unidos, México y la región de Centroamérica, donde ahora mismo tenemos presencia. Nuestro objetivo es profundizar nuestra huella, especialmente en los países más desarrollados de esta área, con una demanda más avanzada de servicios.
¿Qué rama de negocio y/o servicio pretenden que sea la ‘punta de lanza’ de este proceso de crecimiento?
Estamos muy involucrados en sectores como la salud y la industria farmacéutica, la seguridad y la defensa, y tenemos un posicionamiento muy importante, históricamente, en el ámbito del retail y la distribución, así como en el sector público y el financiero. Estamos en estos sectores y queremos poner mucho más foco en el futuro.
Respecto a los servicios, Izertis ofrece un valor alto y, para nosotros, es una obsesión mantener el nivel. Nosotros apostamos hace años por la excelencia en transformación digital, por el concepto de metamorfosis digital, más distintivo. Nuestro punto de partida implica asumir que estaba en metamorfosis continua, en un proceso de destrucción creativa constante en el que se van rompiendo cosas y conceptos todos los días para volver a crearlas de nuevo.
Vivimos en una continua metamorfosis, en un proceso de destrucción creativa constante
Nuestro planteamiento nos obliga a profundizar en una serie de prácticas como la inteligencia artificial (IA), la ciencia de datos o la ciberseguridad, así como la tecnología cloud. En este contexto, trabajamos mucho en la automatización de procesos relacionados con el gobierno en el ámbito de Tecnologías de la Información (IT) y la ingeniería de software.
¿Cuál es la propuesta de valor competitiva de Izertis y cómo quieren ser percibidos por el mercado y por los clientes?
La percepción que queremos que los clientes tengan de nosotros va muy asociada a la propuesta de valor que queremos ofrecer. Trabajamos para ser diferentes y que el mercado nos perciba como tal. La diferenciación viene más por la cultura, que determina cómo hacemos las cosas.
Nuestra cultura está muy enfocada en el cumplimiento, es tremendamente innovadora y tiene un arraigo muy fuerte en cuanto al esfuerzo y el alto rendimiento. También es una cultura muy técnica y, por extensión, profundamente tecnológica, lo que nos hace ser una empresa más cercana a una firma tecnológica que a una consultora en cuanto a muchos de sus conceptos culturales.
Perfeccionamos constantemente nuestros servicios de alto valor añadido para diferenciarnos de otras empresas más generalistas, con una propuesta más transformadora y con un tamaño y una capacidad suficientemente grandes como para abordar las necesidades de las grandes compañías, diferenciándonos de empresas con un perfil más generalista.
¿Cree que el mercado está valorando correctamente el plan de negocio de la compañía?
En términos generales, no. El mercado de largo plazo tiende a ser eficiente, pero en el corto plazo, generalmente no lo es, especialmente en el sector de la consultoría tecnológica. Los bancos centrales, tras el Covid, inyectaron un volumen de masa monetaria descomunal y todos los mercados de capitales crecían. Además, el mercado pronosticaba que la transformación digital se iba a acelerar muchísimo y que la demanda de servicios iba a crecer hasta el infinito.
En ese momento, se produjo una explosión en las valoraciones de todas las consultoras tecnológicas que alcanzó su pico histórico a finales de 2021 y principios de 2022, con múltiplos realmente muy exigentes. Lo lógico es que hubiera una corrección, pero hemos llegado al dogma de que la IA lo va a sustituir todo y que muchos negocios basados en tecnología van a tener problemas. En definitiva, el mercado ha pasado de una etapa de euforia a otra de sobreventa y de extremo pesimismo.
En estos momentos todo el sector de la consultoría tecnológica en general está ampliamente infravalorado, con una lógica un poco irracional sobre el impacto de la IA, que creemos que va a ser muy positivo en nuestro sector. A las consultoras de alto valor tecnológico, como Izertis, nos va a dar muchísimo trabajo, y esta circunstancia no se está valorando correctamente.
Queremos ser la consultora tecnológica de referencia del mercado
En el caso de Izertis, registramos una mejora notable de nuestros datos financieros y hemos ejecutado brillantemente nuestro plan de negocio, con una internacionalización notable, clientes cada vez mayores y con contratos cada vez más importantes. A pesar de eso, nuestra cotización se mantiene plana, mientras que el conjunto del sector registra fuertes caídas. Hay una brecha de valoración muy importante, creemos que podemos ofrecer una grandísima oportunidad de creación de valor en el largo plazo para los accionistas.
¿Prevén que pueda haber algún cambio en las posiciones de control accionarial de la empresa?
Nosotros siempre estamos encantados de que los accionistas relevantes y potenciales socios quieran invertir en la compañía. De hecho, estamos constantemente en contacto con inversores institucionales nacionales e internacionales y trabajamos para crear valor para ellos. No obstante, entre los planes de Izertis no está la entrada de un nuevo accionista con una posición accionarial de control en la compañía o un cambio en la estructura accionarial.
Sí trabajamos en la incorporación de inversores institucionales que puedan apoyar nuestro crecimiento y, de hecho, en los últimos meses, con motivo de nuestra incorporación al Mercado Continuo, estamos haciendo un esfuerzo muy importante de divulgación y de transparencia de nuestra compañía ante inversores institucionales europeos e internacionales que han mostrado en algunos casos un gran interés en la empresa.
Queremos seguir creciendo para consolidar Izertis como el líder del sector de los servicios tecnológicos en España y la consultora tecnológica de referencia en el mercado.
Quiero ser recordado como la persona que, con pocos recursos, se marcó retos muy grandes y los acabó consiguiendo
Pablo Martín (Gijón, 1973) fundó Izertis en 1996 y tiene una visión clara del liderazgo. “Creo equipos de alto rendimiento que se autoexijan de la misma manera que yo”, afirma, a la vez que puntualiza que “lidero con el ejemplo, con un liderazgo inspirador”.
¿Cuáles son los principales valores que marcan su modelo de liderazgo?
Esa pregunta deberíamos hacérsela al resto de personas que colaboran conmigo. Una cosa es lo que creemos que hacemos y otra cosa es lo que los demás perciben que hacemos. Yo creo que soy un líder muy exigente, creo equipos de alto rendimiento que se autoexijan de la misma manera que yo. Intento liderar con el ejemplo, con un liderazgo en cierta manera inspirador. Propongo retos y misiones, y eso me permite atraer a personas que estén enfocadas en el logro.
Es importante rodearse de personas adecuadas, que son las que aportan complejidad y desarrollo creativo a los equipos. Es algo exponencial, y la función principal de un líder es descubrir, atraer y aglutinar alrededor de una visión a un conjunto de personas realmente especial.
Cuando echa la vista atrás, ¿qué gran hito le hace sentirse más orgulloso?
Me encantan los mercados de capitales, todo lo que tiene que ver con las finanzas corporativas y la banca de inversión. Entonces, para mí, personalmente, crear una compañía y salir a cotizar a bolsa fue algo muy emocional y especial.
Pero hay cosas menos visibles en el día a día de la compañía, que para mí tienen un impacto también tremendo. Cuando veo la evolución de las personas dentro del equipo, cuando empiezan a liderar ellos mismos el día a día de la compañía, esto me hace muy feliz.
¿Cómo le gustaría ser recordado en el ámbito profesional?
Como una persona que, partiendo de una situación desfavorable, con pocos recursos, se propuso retos muy grandes y los acabó consiguiendo.
