Alexandre Guenant es fundador y CEO de AGP Hotels, grupo nacido en 2009 y hoy activo en España y Francia. Con un modelo que combina franquicia internacional y visión patrimonial, ha consolidado su posicionamiento en el segmento económico y midscale. Propietario y gestor a la vez, defiende una hotelería más eficiente, ágil y con experiencia de marca. Su hoja de ruta apunta a 25 hoteles operados en 2030.
AGP Hotels nació en 2009 y hoy opera en España y Francia. ¿Cuál ha sido la decisión estratégica más determinante en esa evolución?
Probablemente la decisión más determinante ha sido apostar desde el inicio por un modelo muy claro: crecer apoyándonos en franquicias internacionales, pero sin renunciar a una visión patrimonial y de largo plazo. Trabajar con grupos como Accor o LouvreHotels nos ha permitido beneficiarnos de estándares sólidos y reconocimiento internacional. Al mismo tiempo, el hecho de ser propietarios y gestores nos sitúa en una posición muy particular dentro del sector. Esa doble condición, la de propiedad y gestión, es, en nuestra opinión, lo que realmente nos diferencia de otros gestores hoteleros.
Fue el primer franquiciado de Ibis en España. ¿Qué aprendió de ese proceso pionero y cómo ha cambiado el modelo de franquicia desde entonces?
Ser el primer franquiciado de Ibis en España fue una experiencia muy exigente y, al mismo tiempo, enormemente formativa. La principal lección fue aprender a adaptar estándares globales a realidades locales, manteniendo la coherencia de marca sin perder flexibilidad operativa. Desde entonces, el modelo de franquicia ha evolucionado de forma muy significativa y hoy es mayoritario en mercados como Francia y está ampliamente implantado a nivel europeo. Para el franquiciador, la franquicia permite ampliar red, minimizar riesgo financiero, percibir fees y operar bajo un enfoque asset light. Para el franquiciado, supone trabajar con una marca reconocida, acceder a un know-how completo, desde producto y técnica hasta marketing, IT o revenue management, facilitar el acceso a financiación y, además, garantizar un producto permanentemente actualizado e innovador.
El nuevo Ibis Styles Airport Valdebebas ya es el mayor Ibis de España. ¿Qué innovaciones incorpora que marquen el futuro del segmento midscale?
El proyecto de Valdebebas refleja muy bien hacia dónde evoluciona el segmento midscale. Es un producto accesible, pero con una experiencia clara, diseño cuidado y un storytelling que lo hace reconocible y diferencial. El hotel apuesta por espacios multifuncionales, una oferta de más elaborada y elementos como rooftop y piscina que refuerzan la vivencia del huésped.
Desde el punto de vista técnico, incorpora soluciones especialmente avanzadas. Destaca el sistema de renovación de aire con recuperación energética, que permite reutilizar la energía del aire extraído de las habitaciones para reducir el consumo total, garantizando al mismo tiempo un aire limpio y filtrado. La climatización se realiza mediante aerotermia y sistemas VRV con tecnología inverter, capaces de adaptarse tanto a las condiciones del edificio como a las necesidades reales de los clientes, todo ello monitorizado desde un sistema centralizado.
En zonas comunes, la climatización permite funcionar en frío o calor según demanda, y la producción de agua caliente sanitaria se apoya en bombas de calor de alta eficiencia con refrigerantes más ecológicos. A nivel de envolvente, el uso de SATE como aislamiento térmico exterior mejora notablemente la eficiencia energética y ayuda a prevenir humedades, condensaciones y problemas de moho.
Su objetivo es operar 25 hoteles para 2030. ¿Qué criterios concretos definen una “localización estratégica” en el modelo AGP?
Para nosotros, una localización estratégica es aquella que presenta una demanda estructural y sostenida en el tiempo. Hablamos especialmente de entornos vinculados a aeropuertos, hubs empresariales, nodos logísticos o grandes ejes de movilidad. La accesibilidad y la conectividad, tanto por transporte público como con el centro urbano, son factores clave. También analizamos si la oferta hotelera existente es limitada o si la zona muestra niveles de ocupación elevados. Todo ello debe ir acompañado de un capex razonable que permita reposicionar el activo y de una clara alineación con el segmento económico y midscale, que es donde se sitúa nuestro core de producto.
¿Qué cree que debe cambiar en la hotelería tradicional para seguir siendo competitiva?
La hotelería tradicional necesita ganar agilidad y capacidad de adaptación. El cliente evoluciona rápido y exige eficiencia, pero también experiencia y coherencia. Es fundamental avanzar en una digitalización real de los procesos sin perder el componente humano, que sigue siendo esencial.
Además, la propuesta de valor debe reforzarse: diseño, espacios y una oferta de restauración que aporte algo más que lo básico. Y, por supuesto, la sostenibilidad y la eficiencia energética ya no pueden ser un complemento; deben formar parte del estándar del producto, tanto por impacto en costes como por reputación y valorización del activo.
Ha gestionado hoteles en Barcelona, Valladolid y Madrid antes de crear AGP Hotels. ¿Cómo ha evolucionado su forma de liderar equipos a medida que el grupo ha ido creciendo y qué cualidades considera esenciales en un buen líder–gestor?
Con el crecimiento del grupo, el liderazgo se vuelve necesariamente más estructurado. Es imprescindible delegar, formar mandos intermedios, definir procesos y construir una organización que funcione más allá de las personas concretas. Eso no significa perder cercanía con la operación, sino evitar la microgestión manteniendo criterio y presencia.
En ese contexto, las cualidades clave de un buen líder–gestor son la exigencia y la coherencia, pero también la escucha, la visión, la capacidad de decisión y el ejemplo diario. En hotelería, el liderazgo se demuestra en la constancia y en el cuidado del detalle. Nuestra sede está ubicada en nuestro hotel ibis de Alcala de Henares, lo que nos permite entender aún mejor tanto a nuestros equipos como clientes. Y también, ver el impacto en el terreno de las decisiones que tomamos.
Como consejero del Comité de Comercio Exterior de Francia en España, ¿qué oportunidades identifica hoy para empresas francesas en la hotelería española?
Desde esa posición se perciben oportunidades claras para empresas francesas, tanto en inversión como en operación hotelera, especialmente en los segmentos económico y midscale. El mercado español ofrece destinos urbanos muy potentes y zonas con fuerte demanda corporativa y de movilidad. Las empresas francesas pueden aportar marcas, estándares y un know-how muy consolidado, encajando bien en proyectos con una visión profesionalizada y de largo plazo.
Además de hoteles, preside PGA Holding, con actividad inmobiliaria y vitivinícola. ¿Cómo se retroalimenta esa diversificación con la actividad hotelera?
La diversificación aporta una visión patrimonial y de gestión de activos a largo plazo que se traslada directamente a la actividad hotelera. Esa forma de pensar ayuda a tomar decisiones orientadas a la sostenibilidad y a la creación de valor en el tiempo. En el caso de la actividad vitivinícola, la conexión es muy directa: el vino y la enogastronomía se integran como experiencia, aportando identidad y contenido al producto hotelero. En conjunto, refuerza una concepción de la hospitalidad más amplia y completa.
Si tuviera que apostar por una tendencia clave que cambiará la hotelería europea en los próximos cinco años, ¿cuál sería y por qué?
Una de las tendencias más determinantes será la sostenibilidad entendida de forma integral: medioambiental, social y urbana. Cada vez será más relevante cómo se integra un hotel en su entorno, cómo se relaciona con el barrio y cómo gestiona la eficiencia como parte estructural del producto. En este contexto, obtener certificaciones internacionales como Green Key adquiere un peso creciente, porque aporta ventajas reales en financiación, atracción de clientes, implicación de los equipos, ahorro energético y valorización del activo. Y, junto a todo ello, el modelo de franquicia seguirá ganando protagonismo en España como fórmula de crecimiento, profesionalización y colaboración entre marcas y operadores.
