“Debemos apostar por la I+D y por trabajos de mayor valor añadido, por salarios más altos y por gente más preparada”, responde el fundador y CEO de Ceinsa a Capital
El entorno laboral evoluciona y se transforma constantemente y las empresas deben ser capaces de responder al nuevo paradigma de la atracción y retención del talento. Externalizar la gestión de Recursos Humanos (RRHH) a compañías especializadas es uno de los movimientos con mayor auge en los últimos años. En este contexto, Capital analiza el mercado con Josep Capell, fundador y CEO de Ceinsa, consultora especializada en la gestión estratégica y operativa de las áreas de Organización, Compensación y Talento.
Se cumplen 30 años del nacimiento de Ceinsa, ¿qué balance hace?
Ceinsa, como muchas otras empresas, es hija de una crisis. Fue fundada en el año 93 por Manuel Osorio, socio de la consultora ICSA, que cerró ese mismo año. Ceinsa inicialmente nació como banco salarial y ahora es el más importante de España, colaboramos con más de 500 empresas. A partir de ahí, incorporamos el servicio de consultoría estratégica y nuestras grandes especialidades, compensación y talento. Y más tarde, creamos la división de software.
En la actualidad, también tenemos un importante Centro de Estudios en el que hacemos informes sobre remuneraciones, sobre la presencia de la mujer en cargos directivos, sobre las políticas de incrementos salariales y sobre otros muchos más.
¿Cuáles son los valores diferenciales de Ceinsa con respecto a otras consultoras de RRHH?
Las organizaciones cada vez buscan más soluciones globales y alguien que las acompañe. Uno de nuestros puntos fuertes es que somos capaces de acompañar en la implantación de modelos alineados con la estrategia de la empresa. Tenemos una plantilla estable, con expertise, y somos muy cercanos. Garantizamos al cliente que nuestra solución es correcta y que además le vamos a acompañar en su implantación con éxito.
En compensación y talento damos una solución global, tanto en el diseño de modelos como en la gestión de los mismos. A través de software o a través de herramientas, con la flexibilidad de que se puede adquirir todo o por partes. La compensación y el talento son nuestro expertise.
Hemos conseguido una gran diferenciación, somos como una boutique, pero sin ser ‘artesanales’. Somos muy próximos y muy flexibles; trabajamos para que el conocimiento quede dentro de la organización; formamos a los equipos; formamos a los mandos para que gestionen los modelos y además acompañamos en el tiempo.
La mayoría de nuestros competidores son empresas expertas en recursos humanos o en software, por ejemplo, pero encontrar a alguien con una solución global y experto en todo no es fácil de encontrar.
Ceinsa cuenta con un software propio de gestión de RRHH, ‘On people’, cuyo objetivo es poner en práctica las estrategias definidas…
Efectivamente, lo desarrollamos y lo mantenemos. Es un software propio, que además es SaaS (software as a service). Funciona por servicio, todo en entorno web, cumpliendo los estándares de seguridad cada vez más importantes y que permiten una parte de gestión descentralizada de toda la parte más hard - ‘dura’- de recursos humanos.
La inteligencia artificial (IA) ha llegado para quedarse. ¿Cómo va a cambiar la IA la forma de trabajar y la gestión de los RRHH en las empresas?
La IA nos puede ayudar, pero nunca podrá sustituir al conocimiento humano. Nos tiene que ayudar a tomar decisiones, pero esas decisiones las tienen que tomar las personas. Ahora hay una corriente que comienza a decir que, si en RRHH se utilizan IA y algoritmos para tomar decisiones, los trabajadores tendrán que ser conscientes y tendrán que estar informados de esos algoritmos.
¿Por qué? Porque sabemos que los algoritmos pueden tener sesgos dependiendo de quién los diseña y de sus creencias. Por tanto, son una herramienta, pero nunca es un fin. El fin tiene que ser tomar decisiones que sean alineadas con los objetivos de la empresa y para los trabajadores, que se cumplan los objetivos. Nosotros, en compensación, siempre decimos que los modelos que funcionan son win-win, que gane la organización y gane al trabajador. La decisión de las personas es insustituible.
En estos 30 años de trayectoria de Ceinsa, los cambios vividos en los departamentos de RRHH habrán sido enormes…
A veces nos olvidamos de que somos un país de pymes, da la sensación de que sólo se habla de las grandes empresas y de las grandes decisiones. España es un país de pequeña o mediana empresa y de compañías familiares. Muchas veces, cuando escuchan lo de captar talento y retenerlo, se ríen, porque el problema es llegar. Aún hay muchos temas de recursos humanos pendientes.
Cuando a veces oigo hablar de IA y de segunda decisión, me da la sensación de que, para muchas empresas, es como comenzar por el tejado. Lo primero que deben hacer es implantar una política atractiva para que el talento se quede. Esta es una de nuestras especialidades, ayudar a esas empresas de entre 300 y 500 trabajadores a las que les cuesta tomar esas decisiones. Son decisiones duras, porque suelen costar dinero, y muchas veces se toman de forma más reactiva que proactiva.
Y sobre la captación y retención del talento, que hoy en día es un gran problema en muchos sectores, ¿qué opina?
A veces, la palabra talento no se usa de forma adecuada. Una persona con talento es una persona que desarrolla las funciones de su puesto de trabajo de una manera óptima y correcta. Por tanto, el talento es tener las cualidades necesarias para cada responsabilidad.
Indiscutiblemente, las organizaciones cada vez tendrán que ser más transparentes a nivel salarial. Muchas no lo son, porque su política retributiva no está ordenada, y tendrán que apuntar hacia una buena política de incrementos salariales o diseñar planes de carrera, por ejemplo.
Sufrimos una gran fuga de talento hacia países internacionales, porque la gente joven, hoy en día, tiene unas expectativas diferentes. Como país, tenemos que apostar por la I+D y por trabajos de mayor valor añadido, que los salarios sean más altos, que la gente esté más preparada y mejor remunerada. Tenemos que conseguir cambiar ese modelo, pero, sobre todo, estar mentalizados e intentar aportar valor añadido a nuestras organizaciones.
¿Cómo ve el panorama retributivo en España?
En estos dos últimos años, la evolución de los salarios respecto el IPC han sido una verdadera locura. Mucho tiene que ver el capital riesgo, que ha decidido invertir en los últimos meses en energías renovables y está trasladando la locura de los salarios a este segmento. Encontrar un ingeniero de mantenimiento o un instalador comienza a ser también algo imposible, hay una rotación brutal debido a la guerra de Ucrania.
Cuando entra el capital riesgo, se pueden pagar salarios más altos. Las empresas necesitan gente para crecer, pero el mercado nunca crece a la misma velocidad que cuando hay altas inflaciones. Muchas organizaciones tienen que renovar convenios ahora, seguramente vendrá una época que a nivel de negociación colectiva será duro.
En el año 94, Ceinsa realizó el primer informe sobre la brecha de género. ¿Cómo ha evolucionado hasta ahora?
En estos últimos años, hemos hecho muchas valoraciones de puestos de trabajo que se han renovado y actualizado. Esta es una de las maneras de comprobar si los puestos de igual valor tienen igual retribución. Hemos hecho muchos registros y auditorías retributivas, por nuestro expertise en compensación, para aportar valor a las organizaciones.
Después del estudio que hicimos en 1994, hicimos otro hace tres años sobre la evolución de la presencia de la mujer en cargos ejecutivos. Si no me equivoco, en el año 94 había un 4% o 5% de presencia femenina, y en el último, el porcentaje ya era del 26% o 27%. La mayoría de las brechas muchas veces vienen no tanto por la discriminación salarial en el mismo puesto, sino por la falta de mujeres en determinadas posiciones.
En las organizaciones, más del 50% de los directores de RRHH ya son mujeres. En cambio, no hay tantas directoras comerciales, directoras de Operaciones o directoras generales. Y, en ocasiones, las directoras generales son de empresas familiares o pequeñas, con lo que los salarios son más bajos.
Siempre defiendo que se tiene que potenciar la presencia de mujeres en determinados cargos. Ojalá haya más directoras comerciales, porque ganan mucho más que las directoras de recursos humanos. Las directoras de Operaciones también ganan más. Ojalá haya menos mujeres administrativas y contables y más comerciales y jefes de fábrica, la presencia de la mujer tiene que ir aumentando en determinadas posiciones en las que son las mejores.
¿Qué retos tiene Ceinsa para los próximos años?
En estos últimos años estamos logrando un crecimiento muy importante, y eso nos ha animado a tener mayor presencia territorial, reforzando sobre todo las zonas de Madrid y de Levante. Ceinsa, por temas históricos y por tradición, ha tenido presencia principalmente en Cataluña y el País Vasco y Navarra.
Estamos también creciendo en el asesoramiento a empresas de cada vez mayor tamaño, que valoran nuestro expertise, nuestro acompañamiento y nuestra calidad. Y estamos en pleno proceso de internacionalización, comenzaremos en septiembre en Portugal y buscamos distribuidores para Latinoamérica, comenzando por México, Chile, Paraguay y Colombia. Con mucha ilusión y con cierto vértigo también, estas decisiones siempre provocan una sensación como de ‘mariposas en el estómago’.
Tenemos una base muy sólida aquí, hemos intentado no hacer ningún movimiento hasta que aquí estuviéramos muy consolidados, pero las cosas van muy rápido. Muchas empresas españolas, ya clientes nuestros, cada vez se están internacionalizando más, y buscan partners -socios- que no sólo les den soluciones en España, sino también en otros países y a nivel global. Ya estamos en ese camino.
