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Revista Capital

Trump y los aranceles: así exprime el chantaje como herramienta de negociación

El presidente estadounidense, Donald Trump, influye de manera determinante en los mercados solo con un comentario en redes sociales. Basta decir que va a dar una tregua arancelaria o, todo lo contrario, que va a incrementar sus tariffs (aranceles) sobre los productos extranjeros. Y a la larga, su intención no es implantar impuestos, sino conseguir acuerdos comerciales beneficiosos para su país.  Los últimos dos meses han revelado la verdadera estrategia detrás de los aranceles de Donald Trump. Si es premeditada o no, si se va ajustando sobre la marcha o no, son algunas de las cuestiones que siguen siendo una incógnita, pero sí puede concluirse que los aranceles son una herramienta para negociar con el resto de los países. El objetivo último es que el mundo -especialmente, China y la Unión Europea- dejen de aprovecharse de Estados Unidos, siempre según la versión del presidente de la primera potencia económica mundial.  La argumentación inicial contenía algunas fugas importantes. En su presentación del ‘Día de la Liberación’, Trump recuperaba su tradicional ‘Make America Great Again’, un lema que evoca el pasado industrial del país. De lo dicho, se deducía que el objetivo del presidente consistía en recuperar la industria estadounidense, que los productos volvieran a fabricarse en suelo norteamericano y no en China. Y, si no, que las empresas localizadas en terceros países eligieran relocalizarse en Estados Unidos para poder acceder a ese mercado.  Las fugas eran muy evidentes. Empresas como Apple, una de las joyas de la economía estadounidense, extraen materiales y fabrican sus productos en diversos lugares del mundo, también en China. Resituar todo el proceso en Estados Unidos supondría perder competitividad y, de paso, que los precios de los iPhone se elevaran hasta las nubes.  Tampoco es un buen incentivo que una empresa entera se traslade a Estados Unidos…
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Carlos González Perandones (Nationale-Nederlanden España): "La clave para navegar este entorno es la resiliencia y la capacidad de adaptación"

La economía contiene el aliento ante los shocks geopolíticos que se están produciendo en los últimos tiempos. Ello obliga al sector asegurador a ser más competitivo, además de a utilizar la tecnología para adaptarse y prestar un mejor servicio a sus clientes. Carlos González Perandones, CEO de Nationale-Nederlanden España, aborda todas estas cuestiones en esta entrevista con Capital.  ¿Cómo describiría el momento que atraviesa el sector asegurador? En términos generales, la palabra sigue siendo adaptación para un sector en constante evolución. La transformación ha sido muy intensa en los últimos años y aún seguimos en ese proceso de renovación mantenida. La actividad aseguradora convive con cambios regulatorios y una situación económica marcada por la incertidumbre, pero si algo influye de verdad en nuestro sector es la evolución de los hábitos de consumo. Cada persona tiene unas necesidades concretas que necesitan ser cubiertas de forma personalizada con la mejor atención. Por lo que es muy necesario innovar en soluciones y servicios si quieres destacar. Eso está directamente relacionado con la digitalización y el uso de las nuevas tecnologías, como la IA o el uso avanzado de los datos, en pro de ayudar en la evaluación de riesgos, gestión, personalización de productos y, por encima de todo, servirnos como herramienta para ofrecer la mejor experiencia de cliente posible. En Nationale-Nederlanden, la innovación es parte de nuestro ADN. Nuestra estrategia se centra en ofrecer propuestas personalizadas que respondan a las necesidades sociales cambiantes, mientras mantenemos un enfoque en la creación de valor a largo plazo. Creemos que la clave para navegar este entorno es la resiliencia y la capacidad de adaptación, y estamos preparados para enfrentar estos desafíos con una visión clara y estrategia sólida. "Vivimos un gran momento para el sector asegurador" En un entorno marcado por tensiones geopolíticas y cambios en…
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Susana Marcos (Peoplematters): “Tratar bien a la gente crea valor”

La transformación del trabajo ha revolucionado el área de personas en las empresas. En esta entrevista, Susana Marcos, CEO y managing partner de Peoplematters, analiza los retos más urgentes: atraer talento, gestionar el bienestar, aplicar la inteligencia artificial (IA) con criterio humano y avanzar hacia organizaciones más justas y sostenibles.   En estos últimos años, con fenómenos como el teletrabajo o la ‘Gran Renuncia’, ¿cómo ha evolucionado el ámbito de los recursos humanos?  Hemos vivido una auténtica transformación en la gestión de personas. La pandemia marcó un antes y un después, acelerando cambios que ya venían gestándose: el trabajo híbrido, la digitalización, las organizaciones más flexibles… Se visibilizó la importancia del bienestar emocional y puso en evidencia el papel estratégico de los equipos de personas.  Todo esto nos obligó a repensar cómo trabajamos. Han sido años de aprendizaje, de adaptación a la incertidumbre y de entender que las personas están en el centro de cualquier transformación. Creo que muchas compañías, por fin, comprendieron que la cultura y el liderazgo no son ‘soft skills’, sino activos determinantes para la resiliencia y la competitividad.  ¿Y cuáles son los grandes retos actuales del área de personas?   Estamos en un momento de muchísima exigencia para esta función. Por un lado, hay retos estructurales como la escasez de talento en sectores o roles clave, la transformación tecnológica, la diversidad generacional o el impacto de la inteligencia artificial (IA). Por otro, retos más organizativos: cómo adaptamos estructuras, cómo capacitamos líderes más inclusivos, cómo generamos compromiso en entornos híbridos o cómo conseguimos una alineación cultural en contextos globales. Todo esto en un entorno de gran incertidumbre y cambio constante.   Un reto transversal, en mi opinión, es que Recursos Humanos debe abandonar su rol de ejecutor para convertirse en un socio estratégico real. Eso exige nuevas capacidades: visión de…
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La revolución humana: Tendencias clave en RRHH para liderar el futuro

En 2025, los Recursos Humanos (RRHH) han dejado definitivamente de ser un área meramente administrativa para convertirse en el centro neurálgico de la transformación empresarial. En un contexto global marcado por la digitalización acelerada, el cambio generacional y una nueva visión del trabajo, los departamentos de RRHH en España se enfrentan a retos y oportunidades sin precedentes.  Este reportaje recorre las tendencias clave que están definiendo el presente y futuro de esta especialidad en España, con testimonios exclusivos de directivos de EY, Asisa, LinkedIn, IESE e Infojobs.  Los Recursos Humanos (RRHH) ya no son una función auxiliar. Se han convertido en el motor del cambio estratégico de las organizaciones más innovadoras. En un contexto global marcado por la digitalización acelerada, el cambio generacional y una nueva visión del trabajo, los departamentos de RRHH en España se enfrentan a retos y oportunidades sin precedentes. Este reportaje recoge las principales tendencias, según los testimonios de expertos clave del sector y los datos más actuales.  El área de personas ha pasado de gestionar nóminas y vacaciones a convertirse en artífice del bienestar emocional, del aprendizaje continuo, de la equidad y la inclusión, de la experiencia del empleado y de la gestión ética de tecnologías como la inteligencia artificial (IA).   Desde la personalización del desarrollo profesional a la apuesta por el talento joven, pasando por entornos híbridos y nuevas herramientas de fidelización, el reto compartido es el mismo: construir culturas organizacionales donde las personas trabajen, crezcan, se cuiden y se sientan escuchadas. Como afirma Jorge Aguirre, socio responsable de People Consulting de EY, “RRHH es hoy una palanca de innovación y cultura corporativa”.   La transformación del mundo del trabajo en 2025 ha consolidado un enfoque de gestión centrado en las competencias reales de las personas, más que en sus credenciales académicas tradicionales. Las empresas…
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El cardenal Robert Prevost es el papa León XIV

Primeros pasos del papa León XIV: unidad, reforma silenciosa y un nuevo estilo en el Vaticano

Desde su elección hace poco más de un mes, el papa León XIV ha dejado claro que su pontificado no será el de los grandes gestos ni el ruido mediático. Con un perfil bajo, pero ideas firmes, ha marcado un camino que combina la continuidad con Francisco, la vocación pastoral y una apuesta por la unidad en un mundo y una Iglesia fragmentados.  A poco más de un mes de su elección, Robert Francis Prevost, ahora León XIV, ha dejado pistas suficientes para intuir por dónde va. Su primer mensaje desde el balcón papal, tras el “Habemus Papam” del 18 de abril, fue todo lo contrario a una consigna de poder. “Vengo como un hermano entre hermanos”, dijo, rescatando ese tono pastoral que también usaba Francisco, pero sin imitarlo. En realidad, es lo más interesante de sus primeras semanas: que no está intentando parecerse a nadie, y tampoco a sí mismo en versión papal. Está buscando cómo ser Papa siendo él.  Una Iglesia dividida y un mensaje de unidad  Uno de los primeros gestos importantes de León XIV fue su misa inaugural. Frente a más de 200.000 personas en la plaza de San Pedro y con más de 150 delegaciones internacionales presentes, pidió unidad. Pero no como un reclamo vacío: habló de “odio moderno”, de la polarización creciente, de una Iglesia que debe ser menos muralla y más puente.  Dijo: “Unidos en lo esencial, libres en lo opinable, y caritativos en todo”. La frase no era suya -es de San Agustín, su referente espiritual y fundador de la orden que lo formó-, pero sonó como un resumen perfecto del camino que quiere recorrer.  No es un camino fácil. Según un estudio del Pew Research Center (2024), la Iglesia Católica vive una fuerte fractura entre sus sectores progresistas y conservadores, especialmente…
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La inversión y el talento en tiempos inciertos

En un contexto geopolítico incierto, Capital inicia el verano de su 25 Aniversario con un número que combina la inversión, los recursos humanos y la formación como ejes vertebradores de su oferta editorial. Oliver Behrens, CEO de flatexDEGIRO, nos presenta en portada su propuesta inversora para rentabilizar el ahorro en su debut en el mercado español. Esta ‘puesta de largo’ se produce en un momento en el que los sistemas públicos de pensiones, como él mismo asume, “no serán suficientes” para sostener la demanda de los futuros pensionistas. De ese modo, observan DEGIRO como una herramienta fundamental para expandirse en España. Las reflexiones de Behrens son la antesala de un Especial Recursos Humanos (RRHH) y Formación que desglosa y analiza las tendencias clave en la gestión de personas del futuro. Susana Marcos, CEO y Managing Partner de Peoplematters, afirma que “las empresas debemos ayudar a las personas a que puedan tener éxito dentro y fuera del trabajo”, mientras que Javier Torres, director general de Cegid para Iberia, América Latina y África, apunta que, en el área de RRHH, “el principal reto siempre es gestionar la complejidad”. Eugenia Dutto, Consulting & Services Director en Wolters Kluwer Tax & Accounting Europe South Region, analiza el papel de la formación en el entorno corporativo, que debe convertirse en “un hábito personal y profesional”. En este sentido, ESIC presenta el programa Executive MBA (EMBA), que “respeta la agenda y potencia la visión desde la experiencia, no desde la teoría”, según Cecilia Kindelán, su directora. Carlos González Perandones, CEO de Nationale-Nederlanden España, apunta, en plena era de la digitalización, que “no hay que subestimar el valor del talento humano en la estrategia empresarial”. Conocemos el problema persistente del absentismo laboral junto a Victoria Olalla, corporate sales director Gi Group, que detalla las conclusiones de su…
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Oliver Behrens (flatexDEGIRO): "Nunca es un mal momento para invertir si lo haces con visión de futuro"

Las turbulencias económicas están empujando a los ciudadanos de a pie a preocuparse por su futuro. Una forma de hacerlo es invertir, con el fin de mantener un colchón suficiente para la jubilación o, simplemente, para rentabilizar ahorros que de otro modo perderían valor ante la inflación.  En esta entrevista, Oliver Behrens, CEO de flatexDEGIRO, revela su visión sobre el panorama de inversión, la expansión internacional de la compañía  y su crecimiento en el mercado español.  ¿Cómo describiría el estado actual del mercado de brokers online en Europa?   Vemos un crecimiento fundamental muy fuerte. Vemos muchos clientes que no están contentos con su relación bancaria existente o que nunca han invertido y están tratando de hacerlo porque quieren planificar su futuro financiero. Y vemos una tendencia de crecimiento subyacente muy fuerte.   ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo que incluyen la forma en que los inversores europeos están invirtiendo?   Después de la introducción de MIFID II, la mayoría de los bancos dejaron de proporcionar asesoramiento de inversión después de la crisis financiera. Y ahora, especialmente la generación más joven está buscando su propio camino, por lo que se orientan con sus amigos y colegas. Y la tendencia a largo plazo es claramente que la gente no cree que depender únicamente de los sistemas públicos de pensiones sea suficiente. Y entienden que también necesitan gestionar su futuro financiero por sí mismos. Y eso se hace principalmente con acciones o en vehículos como los ETF.   ¿Dice que la inversión en bonos es limitada? ¿Está más centrado en el mercado de valores?   Más en el mercado de valores, sí. El 90% de nuestros clientes invierten en el mercado de valores.  "La gente cree que la mayoría de los sistemas públicos de pensiones no serán suficientes" ¿Ve un cambio en los inversores de mayor…
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Qué es BlackRock, la empresa que controla el mundo

BlackRock posee el 88% de las acciones de las quinientas mayores empresas estadounidenses, y gestiona activos de tanto valor que solo Estados Unidos y China de forma independiente podrían competir con esta compañía Si pensamos en empresas tecnológicas de gran calado enseguida nos vendrán a la cabeza gigantes como Apple o Facebook. Si pensamos en grandes bancos o entidades financieras, es probable que nos acordemos del Banco de China, de JP Morgan Chase o del propio Banco Santander, aunque en esta lista el banco español se encuentra en el puesto diecisiete. Si buscamos entre las principales empresas de energía nos vendrán a la mente Exxon Mobil, Chevron o incluso la rusa Gazprom. Si lo que buscamos es compañías líderes en el sector textil, cualquiera podría pensar en la Inditex de Amancio Ortega. Sin embargo, existe una empresa tan poderosa que podría dejar en ridículo a cualquiera de estas multinacionales, incluso si dichas compañías decidieran juntarse en una sola. Este descomunal ente empresarial se llama BlackRock. BlackRock es la mayor empresa de gestión de activos del mundo. Y sus cifras no tienen comparación con absolutamente ninguna otra entidad: la empresa estadounidense maneja unos activos equivalentes a 10,5 billones de dólares americanos; 10,5 trillones de dólares según la forma de medir que tenemos en Europa. Estas cifras de locura nos plantean dos preguntas principales. La primera es cómo llegó esta compañía al lugar que ocupa hoy en día, y la segunda, cómo es posible que a pesar de manejar unos números tan asombrosos, muy pocas personas conozcan su mera existencia. https://capital.es/economia/el-club-bilderberg-y-su-influencia-mundial/70331/ ¿Qué es BlackRock? BlackRock comenzó su andadura a finales de los años ochenta. En 1988, dos socios, Robert Kapito y Larry Fink, se unieron para darle vida al que se convertiría en el mayor gigante de la gestión de inversiones del…
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Seguros a medida: por qué firmar una póliza por una pierna, los pulgares o la sonrisa

En un mundo donde la fama y el éxito se miden no solo en logros, sino también en la capacidad de generar ingresos, las grandes estrellas a menudo recurren a medidas excepcionales para salvaguardar lo que les permite vivir de su imagen y talento. Entre estas medidas se encuentran los seguros más insólitos, aquellos que aseguran no solo propiedades, sino también partes del cuerpo, habilidades o rasgos físicos que se han convertido en verdaderos activos comerciales.   Este fenómeno, que puede parecer extravagante a primera vista, está profundamente relacionado con la industria del entretenimiento, el deporte y los negocios. La contratación de estos seguros revela la importancia de proteger lo que, en última instancia, constituye el "capital" de las celebridades: sus talentos, su imagen y todo aquello que los hace únicos. Pero más allá de la anécdota o la curiosidad, estos seguros reflejan una lógica empresarial y un enfoque preventivo frente a los riesgos que podrían poner en peligro sus carreras y futuras fuentes de ingresos.  En este reportaje, exploraremos algunos de los seguros más raros y extravagantes contratados por los famosos, las razones detrás de estas decisiones y el impacto económico que tienen tanto en los asegurados como en las aseguradoras.   La evolución de los seguros de los famosos  El concepto de asegurarse es tan antiguo como el comercio mismo. En sus inicios, los seguros se diseñaron para proteger a las personas de pérdidas económicas por sucesos imprevisibles, como un accidente o un incendio. Sin embargo, con el tiempo, los seguros han evolucionado para adaptarse a nuevas necesidades, especialmente en el mundo de los negocios y las industrias creativas. En este contexto, los famosos han sido pioneros en el diseño de pólizas a medida que van más allá de las coberturas convencionales.  En la industria del cine, el deporte, la…
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Álvaro Castellanos e Iván Morales (Grupo Arzábal): “Madrid es bastante caníbal con lo que no funciona”

Grupo Arzábal es un conjunto de 5 restaurantes en las localizaciones más emblemáticas de Madrid (Reina Sofia, Mercado San Miguel, Retiro, Aeropuerto y Bernabéu) que combina la cocina tradicional con un toque moderno, basado en el producto y los alimentos de temporada, ofreciendo una experiencia gastronómica auténtica en un ambiente acogedor. Iván Morales y Álvaro Castellanos abrieron las puertas de Arzábal con espíritu de taberna tradicional y de producto hace más de una década. Desde la apertura de su primer local en el año 2009, no han dejado de crear con la intención de revolucionar el mundo de la hostelería. Grupo Arzábal se ha consolidado como un referente en Madrid, especialmente conocido por sus tapas y su enfoque en la calidad de los ingredientes. El grupo empezó con un equipo formado por 5 personas y, hoy en día, Grupo Arzábal cuenta con un total de 240 empleados. Capital charla con sus fundadores, Álvaro Castellanos e Iván Morales. ¿Cómo surge Arzábal? Álvaro y yo nos conocimos en un grupo gastronómico. Los dos éramos diplomados en la Escuela de Hostelería y Turismo de la Casa de Campo de Madrid y los dos compartíamos pasión por la gastronomía. Así que decidimos unirnos para crear un proyecto que comenzó con una primera taberna en el número 2 de la calle Doctor Castelo (Madrid). Aquello fue en el 2009. A día de hoy, contamos con 5 restaurantes ubicados en zonas muy representativas de la ciudad: Museo Reina Sofia, Mercado San Miguel, Retiro, Aeropuerto y Estadio Bernabéu. ¿Cómo definiríais vuestra cocina? ¿En quién o en qué os inspiráis para elaborar vuestros platos? Trabajamos cocina de mercado, cocina de temporada. Es verdad que Arzábal tiene muchos conceptos y muchos tipos de restaurantes, pero la línea es cocina tradicional renovada. Encontramos inspiración y referencias en todo. Ahora mismo…
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