A Disney le gustan las narrativas claras. Relevo generacional, transición ordenada y una cara reconocible dentro de la casa... pero el nombramiento de D’Amaro también cuenta otra historia, menos de cuento y más de negocio. El centro de gravedad de la empresa se ha ido desplazando en la última década hacia el lugar donde Disney sigue siendo casi imbatible, incluso cuando el cine o el streaming pasan por baches: sus experiencias físicas. Parques, hoteles, cruceros, licencias y “lo que se compra al salir” sostienen buena parte de la máquina de beneficios; por eso el ascenso del jefe de esa división tiene lógica interna. Reuters lo resume con un dato que suena a declaración de intenciones: el área que lidera D’Amaro es la más rentable, con beneficios operativos cercanos a los 10.000 millones de dólares en el último ejercicio fiscal.
El comunicado oficial sitúa el cambio de mando en el calendario corporativo y será efectivo en la Junta Anual (Annual Meeting) del 18 de marzo de 2026, y el consejo pretende además nombrar a D’Amaro consejero (director) inmediatamente después. A la vez, Dana Walden (hasta ahora copresidenta de Disney Entertainment) pasa a ser President y Chief Creative Officer, un movimiento que intenta equilibrar la balanza. Es decir, un CEO con ADN de parques y operaciones, y una figura creativa y de contenidos con mando reforzado justo cuando el entretenimiento vive una sacudida tecnológica y de modelos de negocio.
¿Quién es Josh D’Amaro en términos prácticos?
Es el ejecutivo que se ha pasado años afinando el engranaje que convierte propiedad intelectual en experiencia tangible: una película o serie se vuelve desfile, atracción, hotel temático, merchandising, foto y recuerdo. En Reuters lo describen como un veterano de décadas dentro de Disney y como el responsable directo del ecosistema de parques y cruceros, la parte “industrial” del sueño.
Hay un detalle revelador en la forma en que se ha contado su perfil estos días y es que no se insiste tanto en su capacidad para “crear” como en su capacidad para ejecutar. El énfasis mediático está en el tamaño de su cartera y en el tipo de proyectos que tiene en marcha. Por ejemplo, Reuters menciona que, además de gestionar el negocio más rentable, D’Amaro encabezará una expansión interesante con un nuevo parque temático en Abu Dabi, parte de la ofensiva de Disney por crecer en nuevas geografías. Que uno de sus primeros titulares como CEO vaya asociado a un parque nuevo sugiere que la compañía quiere que el mercado lo identifique con crecimiento tangible, ladrillo más que con promesas abstractas.
La elección, además, cierra una etapa rara en Disney, la de una sucesión fallida, un retorno del “viejo capitán” y un consejo intentando demostrar que aprendió la lección. Reuters apunta que el proceso de búsqueda lo lideró James Gorman (presidente del consejo) y que se consideraron incluso candidatos externos. En paralelo, medios como The Verge recuerdan que durante meses se habló de otros nombres internos de peso. El subtexto aquí es claro: Disney necesitaba que el relato de la sucesión no volviera a parecer improvisado.
Sobre Bob Iger
Y entonces está Bob Iger, el hombre al que, para bien o para mal, cuesta no medirle todo en “antes y después”. Iger fue CEO entre 2005 y 2020, se marchó, y regresó en noviembre de 2022 tras el despido de Chapek; en 2023 se anunció la extensión de su contrato hasta 2026. Su trayectoria es tan influyente que se puede contar como una lista de adquisiciones, pero lo interesante es el efecto acumulativo: Iger entendió antes que muchos que, en la era del ‘streaming’ y la sobreoferta, lo más valioso no es “hacer contenido”, sino poseer universos narrativos capaces de vivir durante décadas en cine, series, parques y consumo. Bajo su mando, Disney compró Pixar (2006), Marvel (2009), Lucasfilm (2012) y cerró la gran operación con los activos de entretenimiento de 21st Century Fox (2019), ampliando el repertorio de franquicias que hoy dominan la cultura pop global.
Otro rasgo del “método Iger” fue la internacionalización con la idea de que si la marca es global, la experiencia también debe serlo. En ese mapa entran hitos como Shanghai Disney Resort (inaugurado en 2016) y la consolidación de la estrategia de parques como motor estable, incluso cuando otras divisiones se vuelven volátiles. No es casual que el heredero sea precisamente el jefe de Experiences: si Iger construyó el gran catálogo de personajes y sagas, su sucesor llega desde la fábrica donde esas historias se monetizan a escala planetaria, cada día, con entradas, hoteles y colas.
Iger también carga con el capítulo más contradictorio de su legado y es el del salto definitivo al direct-to-consumer. Disney+ fue un movimiento estratégico enorme, pero la transición ha exigido inversión, paciencia y cambios internos. En los resultados y comentarios corporativos recientes, la compañía ha insistido en el progreso del negocio y en el “buen comienzo” del año fiscal 2026, con Iger todavía al frente en la comunicación oficial de principios de febrero. Ese marco es importante porque Disney intenta que el relevo parezca una entrega del testigo en un momento de estabilidad relativa, no un cambio a la desesperada.
Un análisis de Equilar publicado tras el anuncio subraya que la remuneración realizada de Iger superó los 1.000 millones de dólares durante su etapa al frente de la compañía. Es un número que ayuda a entender por qué Disney no podía permitirse otra transición mal resuelta: el CEO no es solo un gestor; es el centro de una arquitectura financiera y reputacional gigantesca.
La pregunta inevitable es qué tipo de CEO será D’Amaro. Por ahora, lo que existe son señales: la empresa lo presenta como líder con visión y capacidad de ejecución; la prensa lo asocia a la división más rentable; y su agenda inmediata mezcla expansión física (Abu Dabi) con un ecosistema cada vez más híbrido entre entretenimiento y tecnología. The Verge, por ejemplo, mencionaba el peso de proyectos que conectan a Disney con plataformas y experiencias digitales de nueva generación, una pista de que “parques” ya no significa solo torniquetes y castillos, sino también mundos persistentes, colaboraciones y experiencias que compiten por atención en pantallas.
Todo esto ocurre en un momento delicado para el sector; con presión competitiva en ‘streaming’, debates laborales alrededor de la IA, turismo internacional irregular y un clima político que a veces se cuela en la conversación sobre Disney como si fuera un personaje más del catálogo. Reuters enumeraba varios de esos frentes como parte del terreno que heredará D’Amaro: menos margen para el error, más exposición pública y la necesidad de mantener la promesa central de Disney (calidad, seguridad de marca, “magia”) mientras se optimizan costes y se decide qué crecer, qué recortar y qué reinventar.
