Accedí a la dirección del área de personas hace ya casi 30 años, momento en el que se creó la dirección de Recursos Humanos en GMV. Como en muchas otras organizaciones, en aquella época, la función partía de una concepción administrativa y jurídica, completamente centrada en la elaboración de nóminas, contratos, impuestos o relaciones laborales. Esta concepción quedaba completamente alejada de la estrategia, fuera de los órganos de decisión y convertida en lo que podríamos llamar un ‘mal necesario’.
Sin embargo, esa concepción, a finales de los años 90, se empezaba a resquebrajar. Las nuevas direcciones de Recursos Humanos entendíamos que había que hacer un cambio en la forma de gestionar a las personas. Que una adecuada gestión podía ser relevante en la consecución de los objetivos de la empresa y en su propia rentabilidad, de la mano de la motivación y la productividad de las personas.
Este enfoque era especialmente importante en una organización como la mía, totalmente dependiente de perfiles tecnológicos con una elevadísima demanda en el mercado laboral. El concepto ‘una empresa para toda la vida’ ya no es protagonista, y las personas están dispuestas a buscar nuevos horizontes profesionales, de manera que ya no es la empresa la que elige al trabajador, sino que la elección es mutua. La Dirección de Recursos Humanos, aún en el Comité de Dirección, seguía teniendo la imagen de un servicio con la filosofía del ‘cliente interno’.
La evolución de la sociedad hacia un mundo mucho más tecnológico ha hecho que la demanda de estos perfiles haya crecido exponencialmente, no acompañado de un crecimiento similar en la oferta de profesionales procedentes del sistema educativo. Este hecho que no es exclusivo de las empresas tecnológicas, sino que afecta a otras muchas profesiones.
Este desequilibrio ha generado una guerra por el talento y ha hecho que, en muchos casos, las limitaciones al crecimiento de las empresas vengan derivadas de las posibilidades de incorporar talento. Esto ha puesto a las personas y a los departamentos responsables en el centro de la estrategia.
Hay quien hace upskilling y reskilling, pero nosotros llevamos haciendo planes de desarrollo, formación y reciclaje durante casi 30 años y, personalmente, no veo la diferencia”
Esta aproximación se vio aún más reforzada tras la crisis de la Covid-19, donde las personas fueron la clave de la supervivencia de las empresas y el papel de los departamentos de personas fue esencial en todo este periodo. Herencia de esa etapa es la capacidad de desarrollar modelos de trabajo que combinan la presencialidad con el trabajo en remoto y que, en la actualidad, considero que son clave para ser competitivos en este apretado mercado laboral.
¿Hacia dónde debemos evolucionar? En muchas ocasiones, veo que se llama modernización a modas completamente pasajeras que, en muchos casos, son ‘hacer lo mismo’ llamándolo de otra manera. Hay quien hace upskilling y reskilling, pero nosotros llevamos haciendo planes de desarrollo, formación y reciclaje durante estos casi 30 años y, personalmente, no veo la diferencia. Debemos ir a la esencia y jugar en la gran liga de la estrategia corporativa.
En ocasiones, el departamento asume un papel de mero espectador y únicamente responde a la pregunta de “¿cuánto nos costará este movimiento?”. Debemos dar un paso al frente y entrar de lleno en la cuenta de resultados, también en los ingresos. ¿Por qué no variar nuestro posicionamiento en un mercado porque disponemos del talento necesario para ello? ¿Por qué no afrontar una nueva estrategia sencillamente porque tenemos a las personas adecuadas para ello? Si miramos a las personas dentro de nuestras organizaciones, encontraremos grandes oportunidades.
Durante 30 años hemos avanzado mucho en la forma en que las áreas de personas contribuyen al desarrollo de nuestras organizaciones, pero el terreno para cultivar es todavía inmenso.
