“Cuando un líder pierde el miedo a mostrar su vulnerabilidad, automáticamente genera un entorno de confianza en el que su equipo también se permite mostrarla”
Sobre cultura y liderazgo se ha hablado mucho y no me gustaría caer en una aburrida disertación, pero sí demostrar cómo estos conceptos pueden influir en la toma de decisiones y hundir o levantar una compañía. Y lo haré basándome en una historia real relacionada con aviones.
Entre finales de los 80 y principios de 2000, Korean Air sufrió lo que se considera un elevado número de accidentes: un índice de pérdidas del 4,79% por cada millón de salidas. Ante lo ocurrido, el Consejo de Seguridad de Transporte Nacional americano abría una investigación, mientras que empresas del sector, como Delta Air Lines y Air France, suspendían su asociación con la coreana y el ejército de EEUU prohibía a su personal volar con esa aerolínea. Hasta el presidente coreano cambió su avión presidencial.
La situación no podía ser peor para la imagen de la empresa y, por ende, del país. Y más, cuando los muchos informes que se redactaron sobre las causas y circunstancias de cada accidente pusieron de manifiesto un hecho muy simple, que fue una de las claves para conseguir enderezar el rumbo de la compañía: la herencia cultural.
Lo explico: En la cultura coreana, los rangos y jerarquías están muy marcados, por lo que un copiloto no es quién para corregir a un capitán, y éste tampoco aceptaría ser corregido por un subordinado. Es decir, en compañías como Korean Air, lo normal es que el capitán actúe sin escuchar al subordinado, y éste no diga lo que piensa por respeto al superior.
Earl Weener, ingeniero jefe de seguridad de Boeing durante años, explica que la cabina de mando de un avión está pensada para que la dirijan 2 personas, y esa dirección funciona mejor si ambas participan. Pero si esto no es posible, porque la carga cultural impide una comunicación fluida, se impondrá la visión de quien está al mando.
Y en este punto, hablaré sobre el Índice de Distancia al Poder (IDP), una de las dimensiones elaboradas por el psicólogo holandés Geert Hofstede, que valora cómo y cuánto se respetan en una cultura la autoridad y la jerarquía. En un estudio llevado a cabo con pilotos de distintos países, se determinó que el IDP de Corea del Sur se situaba en el número dos, una de las mayores distancias entre niveles jerárquicos. Es más, el lingüista coreano Ho-min Shon dice que en Corea hay categorías hasta para beber agua…
Si bien es cierto que un accidente aéreo suele ocurrir por la suma de varios fallos (técnicos y/o humanos) más que por un hecho aislado, los análisis en el caso de Korean Air concluyeron que algunos errores podrían haberse evitado si el peso de la cultura y la jerarquía no hubiesen estado tan marcados. Si el copiloto se hubiese sentido con autoridad para corregir al piloto y éste le hubiera escuchado (dejando de lado la jerarquía que le ubicaba directamente en la toma de decisión), el desenlace podría haber sido muy diferente.
Pero la historia de Korean Air acaba bien. Hoy en día, sus estadísticas de seguridad son intachables y está considerada una de las mejores aerolíneas del mundo, hasta el punto de que, en noviembre de 2020, compró a su eterno rival: Asiana.
En ocasiones, quienes lideran sienten el peso de tener que estar a la altura, entendiendo esto como ‘saberlo todo’, pero, como dijo Steve Jobs: “No tiene sentido contratar a gente inteligente y decirles lo que tienen que hacer. Contratamos a personas inteligentes para que nos digan lo que tenemos que hacer nosotros”.
Por supuesto que el líder ha de tener una visión, marcar el camino y dar un paso al frente cuando hay que darlo, pero será un mal líder si no escucha o no tiene humildad para reconocer que no siempre lo sabe todo. Cuando un líder pierde el miedo a mostrar su vulnerabilidad, automáticamente genera un entorno de confianza en el que su equipo también se permite mostrarla, y es ahí cuando ocurre la magia, cuando las piezas encajan y un equipo se complementa, se ayuda y, unido, brilla.
