Marugal es una gestora hotelera internacional especializada en el desarrollo, lanzamiento y explotación de hoteles singulares. Actualmente, Marugal gestiona catorce hoteles: diez en España, dos en Francia, otro en Suiza y uno más en Portugal. Su modelo de gestión se distingue por ofrecer experiencias personalizadas y exclusivas en cada establecimiento, una filosofía que ha consolidado a hoteles como Cap Rocat (Mallorca) o Urso (Madrid), como referentes del lujo en Europa.
En este número de abril, Capital charla con Pablo Carrington, fundador y CEO de Marugal.
Háblenos sobre su trayectoria profesional
Empecé mi carrera en banca y luego en consultoría estratégica. En ambos casos trabajé en magníficas empresas, Citibank y Roland Berger & Partners, y con puestos muy interesantes, pero me di cuenta que no era lo que buscaba. Tras muchas reflexiones con una gran coach, llegamos a la conclusión que la hotelería me llenaría profesionalmente, pues buscaba trabajar en un sector que combinase contacto humano, creatividad, gestión de negocio y estrategia.
¿Qué motivos le llevaron a fundar Marugal?
Tras el trabajo con la coach, decidí fundar una gestora de hoteles que se especializase en hoteles independientes de alta gama. Tuve la suerte de viajar mucho con mi familia de pequeño, viendo algunos de los mejores hoteles del mundo. Sin duda, esos viajes fueron una formación inesperada que me sirvió para desarrollar una visión de la hotelería de lujo basada en la personalización del producto. Ahora todo el mundo habla del “sense of place”, pero nosotros lo llevamos utilizando desde que fundé Marugal hace veintidós años.
"Deberíamos fijarnos más en la filosofía anglosajona de emprendimiento donde el fracaso se considera simplemente una etapa de aprendizaje y no una sentencia definitiva"
¿Cuáles son los valores diferenciales de Marugal?
La creación de hoteles únicos, con una filosofía de personalización del producto que está en las antípodas de la estandarización que habitualmente encontramos en muchos hoteles.
Otro aspecto importante es que no tenemos un plan de expansión predefinido que nos obligue a crecer anualmente con lo cual solo abordamos aquellos proyectos en los que pensamos que podemos aportar un alto rendimiento del activo y, consecuentemente, valor para el propietario.
Por último, diría que tenemos un enfoque muy operacional que nos permite mantener una alta calidad y lo que es igualmente importante, unos márgenes por encima de la media del sector.
El sector turístico afronta numerosos retos, uno de ellos transformarse hacia un modelo mucho más sostenible ¿Cómo cree que debería llevarse a cabo este cambio?
Un aspecto fundamental es no intentar ser todo para todos. Los cruceros y Palma de Mallorca son un claro ejemplo. La isla y la ciudad ya estaban bastante saturadas de turistas cuando se decidió potenciar el turismo de cruceros. Fue un craso error, pues eso ha llevado a una situación extrema de saturación y turismofobia que se podría haber evitado. La isla ya es líder en atracción de distintos segmentos de turismo y no le hacía falta desarrollar un segmento adicional, los cruceros, que además aportan escaso valor al destino y son ecológicamente nocivos. La estrategia debería centrarse en mantener y desarrollar la calidad de aquellos segmentos que aportan valor al destino.
¿Cuáles son las tendencias del segmento hotelero de lujo? ¿Qué buscan sus clientes?
La personalización es un aspecto fundamental. El huésped de alta gama se gasta cada vez más en sus vacaciones y quiere llevarse la impresión de que ha vivido una experiencia especial durante su estancia. El sector del lujo ha crecido mucho en la última década, hasta tal punto que es esencial diferenciar entre el lujo estandarizado y el lujo diferenciado. El primero está dominado principalmente por las cadenas y se dirige a un segmento que busca confort, pero da menos importancia a la diferenciación. El segundo está más dominado por la hotelería de lujo independiente y unas pocas cadenas y está mas enfocado en crear experiencias diferenciadas.
"Excel soporta cualquier número, con lo cual es importante ser realista e incluso conservador en las proyecciones"
¿Qué piensa del ecosistema emprendedor en España?
Es un país estimulante y donde existen facilidades para montar negocios o por lo menos para intentarlo. Pero el estigma del fracaso sigue estando muy presente y eso frena a muchos emprendedores potenciales. Deberíamos fijarnos más en la filosofía anglosajona de emprendimiento donde el fracaso se considera simplemente una etapa de aprendizaje y no una sentencia definitiva.
¿Qué consejos daría a aquellas personas que quieran emprender un negocio?
Primero de todo, que encuentren el equilibrio entre lo que a ellos les gustaría hacer y lo que verdaderamente necesita el mercado, pues muchos proyectos fallan por centrarse demasiado en lo que el emprendedor querría para sí mismo sin asimilar suficientemente que a lo mejor el mercado quiere una versión ligeramente distinta. En segundo lugar, que Excel soporta cualquier número, con lo cual es importante ser realista e incluso conservador en las proyecciones. Por último, es importante entender que no existe un camino fácil y que emprender un negocio es un compromiso de lunes a domingo y de muchas horas hasta lograr asentar unas bases sólidas.
"Emprender un negocio es un compromiso de lunes a domingo y de muchas horas hasta lograr asentar unas bases sólidas"
¿Cuáles son sus próximos retos profesionales?
Mantener el equilibrio que nos permita seguir creciendo, pero sin perder la esencia que ha hecho de Marugal un líder en el sector. Somos hoy por hoy la mayor gestora de hoteles de alta gama independientes en Europa y operamos algunos de los hoteles más rentables de este país. Preservar esta trayectoria es más importante que crecer por crecer.
¿Cuál es su máxima cuando vienen malos tiempos?
Prudencia, agilidad y soluciones en equipo. La primera es una máxima que mantenemos vigente en tiempos buenos y malos para que justamente los malos tiempos nos pillen menos desprevenidos. La agilidad es esencial para poder adaptarse rápidamente a una situación cambiante. Es una lección que aprendimos durante el covid donde vimos que nuestra reactividad y agilidad nos permitió ser los primeros hoteles en reabrir en todos los destinos donde estábamos presentes. El tercer punto hace referencia al pragmatismo que hay que tener en tiempos difíciles y buscar soluciones de manera consensuada con el equipo para que todos abordemos la situación con el mismo convencimiento.
¿Cómo definiría su visión de futuro en una sola frase?
Soy un optimista muy tozudo.
