Con más de veinte años de trayectoria en el sector de la distribución, Dimas Gimeno se ha consolidado como una de las voces más influyentes del retail español. Presidió El Corte Inglés entre 2014 y 2018, una etapa marcada por la transformación digital del grupo y por una profunda reconfiguración del mercado. Tras su salida de la compañía, dio un giro a su carrera para emprender su propio proyecto: WOW Concept, un nuevo modelo de retail phygital que combina experiencia física, tecnología y venta multimarca.
Desde su posición como socio fundador y presidente de WOW Concept y de Kapita, Gimeno defiende que el comercio vive un momento decisivo. Asegura que la revolución que necesita el sector no es solo tecnológica, sino cultural; que las tiendas físicas, lejos de desaparecer, serán el gran activo competitivo frente a los marketplaces globales; y que la inteligencia artificial será el mayor acelerador de la próxima década. Con la autoridad de quien ha gestionado un gigante y ahora impulsa una start-up de nueva generación, analiza los retos, errores y oportunidades del retail que viene.
La experiencia física será el gran diferenciador de la próxima década
Usted ha defendido que el retail necesita una ‘revolución cultural’, no solo digital. Desde su trayectoria en El Corte Inglés hasta su salto a WOW, ¿cuáles son los elementos clave de ese cambio y por qué el sector tarda tanto en adoptarlo?
Me refiero a cultura empresarial. Es un cambio total en la manera de entender lo que está pasando y de asumir que hay que dar un giro de 360 grados a la estrategia. Ha cambiado todo: el consumidor, el mercado y los competidores. Por primera vez, no vemos cambios concretos, sino un consumidor completamente distinto, muy marcado por las nuevas generaciones y la revolución digital.
Además, los retailers ya no competimos solo entre nosotros. Las plataformas digitales supusieron un cambio enorme. Tienen todas las ventajas de ser globales, sin los inconvenientes de ser locales. Competir con Amazon, Shein o Temu es muy difícil. Negocian para muchos países y no declaran resultados por país, por lo que no tienen muchas de las restricciones o cargas impositivas que sí tenemos los operadores locales. Es una competencia desleal que afecta tanto a distribuidores como a fabricantes.
Con todo esto, el retail se ha vuelto francamente complejo. Hay que revisar la estrategia, la ambición y si realmente se están entendiendo estos cambios. Muchos retailers ‘parchean’ pero no se replantean el modelo. En mi libro (‘Retail Reset’) utilizo la palabra ‘reset’: hay veces que hay que dejar de hacer pequeños arreglos y replantear la estrategia entera. Si se hace bien, lejos del ‘apocalipsis del retail’, es una gran oportunidad.
¿Es nostálgico de los tiempos pasados?
Soy nostálgico del valor de las marcas y de la relación tradicional con los clientes. Eso es inigualable. Pero si no lo adaptas, no funciona. Uso mucho una frase de ‘El Gatopardo’: “Hay veces que hay que cambiarlo todo para que nada cambie”. Para seguir siendo lo que siempre has sido, tienes que adaptarte.
Soy nostálgico del valor de las marcas y de la relación tradicional con los clientes
La experiencia física sigue siendo un factor diferencial. Con su proyecto WOW apostando por lo phygital (físico + digital), ¿qué papel deben jugar las tiendas en un mundo dominado por la conveniencia online?
Su papel es más importante que nunca. Durante años, se pensó que las tiendas sobraban, pero la realidad es que, si se rediseñan y redefinen, tienen un valor único: hacer lo que el digital no puede. Lo peor que puede hacer un retailer físico es intentar competir con las plataformas en su terreno, porque nunca vamos a ser mejores en digitalidad pura.
Las tiendas deben ser una extensión del mundo digital, porque hoy casi todas las compras físicas están determinadas por una búsqueda digital previa. Pero la ‘magia’ ocurre en la tienda: la experiencia, el factor humano, la venta por impulso, la fidelización… Un buen vendedor puede hacer que un cliente vuelva. En digital, la infidelidad es permanente: cambiar de web se hace con el pulgar.
¿Por qué cree que se ha deteriorado la atención al cliente?
Porque muchos grupos, al tener dificultades para adaptarse, han optado por recortar gastos: primero, Marketing y Comunicación, después, innovación de producto, luego, personal y, finalmente, tiendas. Es un círculo vicioso: la experiencia se deteriora y los clientes se van. En un mercado con tanta oferta, nadie pierde el tiempo donde no se siente bien atendido.
¿Le preocupan las nuevas políticas?
Se necesita que Europa actúe para frenar la competencia desleal de las plataformas. Francia, por ejemplo, ya está tomando medidas. Si Europa no encuentra la forma de defenderse, nos están ganando por todos lados. El comercio es muy resiliente, pero necesita apoyo: da empleo, paga muchos impuestos y define las ciudades, algo fundamental para el turismo.
En su nueva etapa al frente de WOW, ¿cuál considera que fue la mayor lección aprendida al pasar de gestionar una gran corporación (El Corte Inglés) a lanzar un formato emergente de retail?
El cambio de chip. Pasé de ser presidente y consejero delegado de un gigante, con miles de personas, a ser emprendedor, donde la distancia entre el problema y tú es cero. Cada mes hay que pagar nóminas y resolver todo con un equipo de 200 personas. La complejidad del día a día es mayor de lo que la gente imagina. Es duro, pero muy gratificante; aquí me equivoco con mis propias ideas.
¿Se lleva los problemas a casa?
Ojalá pudiera dejarlos aquí. Ser emprendedor implica impacto patrimonial, profesional, personal y reputacional; es imposible desconectar del todo.
¿Cree que la rentabilidad del retail volverá a los márgenes pre-pandemia o el sector debe asumir un nuevo modelo de márgenes estructuralmente más bajos? ¿Cómo se refleja esto en la hoja de ruta de WOW?
Sí. Ya hay empresas que venden y ganan más que antes de la pandemia. Depende de cómo hayan aprovechado ese periodo para reinventarse. Las diferencias son claras entre quienes lo están logrando y quienes no tienen más que ver con la estrategia que han adoptado que con su capacidad real.
Las grandes cadenas de retail tradicionales se enfrentan a la presión de marketplaces globales y pure players digitales. ¿Cuál es, en su opinión, la ventaja competitiva real que les queda y que plataformas como Amazon no pueden replicar?
Lo físico. Durante años se pensó que lo digital sustituiría a lo físico. No ha sido así. Las tiendas no han muerto; están más vivas que nunca. Lo digital ha crecido, pero ahora se ha estabilizado. La clave es entender la complementariedad.
Las tiendas están más vivas que nunca
España tiene una densidad superior de centros comerciales y grandes tiendas respecto a muchos países europeos. ¿Ve riesgo de sobrecapacidad? ¿Qué formatos cree usted que sobrevivirán y cuáles están condenados a desaparecer o a transformarse radicalmente?
El caso estadounidense sí mostró una sobreexposición de metros cuadrados y durante años cerraron miles de tiendas. Pero el ciclo ya se ha invertido y ahora se abren más de las que se cierran.
En España la cuota digital es menor, así que la presión es distinta. El high street -comercio urbano en zonas premium- es muy fuerte por el turismo de compras, especialmente en Madrid y Barcelona. El pequeño comercio, no tan cualificado, lo tendrá más difícil, sobre todo por la complejidad de la digitalización; necesita cooperación y plataformas compartidas.
Los centros comerciales tienen el reto de que su relación con las marcas es puramente inmobiliaria, lo que dificulta la digitalización. En cuanto a los grandes almacenes, si logran digitalizarse al 100%, tendrán una gran ventaja competitiva, pero aún están en ese proceso.
Gran Vía, Serrano… las ubicaciones de WOW no son casuales. ¿Qué complejidad hay detrás?
Era una apuesta clara y una inversión grande, pero necesaria. Nos ha dado tráfico cualificado desde el primer día y, sobre todo, nos ha servido para crear marca: estas dos tiendas son iconos. Son muy diferentes entre sí -Gran Vía es 100% turista; Serrano tiene más cliente local y recurrente- y no comparten prácticamente clientela, pese a estar cerca.
Mirando hacia 2030, ¿cuál será el mayor punto de ruptura en el retail: la inteligencia artificial (IA), las nuevas generaciones de consumidores, la redefinición de las tiendas físicas o la logística de última milla?
Todos. Pero destaco la IA. Hay que perderle el miedo: puede ser un gran aliado, sobre todo para quienes llevan años intentando digitalizarse o manejar bien sus datos. Puede acelerar procesos y hacer la adaptación más rápida y eficiente. Es una oportunidad.
El retail está en plena transición hacia modelos más sostenibles y responsables. ¿Cómo se concilia la presión por reducir impacto ambiental y huella de carbono con la necesidad de mantener precios competitivos y márgenes saludables?
Es otro reto más, pero no se puede obviar. No solo lo exigen las autoridades, también los clientes. Ya no puedes fabricar “donde y como quieras”, sin transparencia. Es una exigencia adicional, pero hay que cumplirla. Algunas empresas incluso pueden convertirlo en un elemento diferenciador.
