Francisco José García Paramio, socio ejecutivo de Xeridia, cuenta con una amplia experiencia y trayectoria profesional liderando proyectos empresariales. Experto en dirección operativa, actualmente aborda procesos de transformación asociados a las tecnologías de la información
Vivimos una nueva revolución tecnológica acelerada con la llegada de la Inteligencia Artificial de forma masiva. ¿Cómo lo afrontamos?
Las técnicas basadas en el tratamiento masivo de datos, facilitado por el impresionante desarrollo de la potencia de computación, de la dimensión del almacenamiento y de los amplísimos achos de banda soportados por las redes, tienen ya su historia. Lo que nos abruma en este momento es la generalización del uso y la accesibilidad de las herramientas por parte de usuarios particulares y empresas.
Hemos de afrontar el aluvión de soluciones facilitadas por los ‘hiper-escalares’ (Google, Microsoft Azure y Amazon Web Services) fundamentalmente, analizando nuestra actividad y determinando en qué procesos de nuestro trabajo o negocio podríamos aplicar tecnología IA orientada a la mejora de la operación (eficiencia y eficacia) y a la toma de decisiones de negocio (marketing, venta y atención al cliente).
Invertir la actuación, poniendo el carro delante de los bueyes para presumir de utilizar técnicas IA, no aportará nada positivo. Más bien nos complicará la existencia. El pilar fundamental para aprovechar óptimamente la potencia de las tecnologías IA es la información disponible para entrenar las soluciones. Si esa información no es suficiente, no es correcta, no está depurada o está mal estructurada, los resultados van a ser mediocres, o, directamente, malos.
Queda meridianamente claro: análisis, aplicabilidad, decisión técnica, información válida, objetivos, modelo de negocio y… ¡adelante!
¿Qué enfoque debe adoptar una empresa para aprovechar las revoluciones tecnológicas?
Un correcto análisis para la toma de una buena decisión. Las soluciones tecnológicamente revolucionarias, como la IA, el cloud computing, el edge computing, las redes de alta velocidad o el IoT, por citar algunas, no lo resuelven todo en todos los casos. Un mal planteamiento nos generará más problemas que soluciones válidas u óptimas.
A las revoluciones tecnológicas como las que hemos citado como ejemplos, les son intrínsecas otras necesidades que las complementan: infraestructuras (on premise o en la nube), desarrollo de software o aplicativos específicos, e integración con las herramientas o soluciones ya existentes de forma previa en nuestra empresa o entorno particular.
Hay que pensar en que toda gran revolución viene acompañada de cantidades ingentes de nuevo conocimiento y no siempre disponemos de él: necesitamos formarnos y acudir a quienes disponen de él, lo que será de gran ayuda para incorporar ese conocimiento en nuestra organización y disponer de un socio tecnológico adecuado.
La necesidad de personas preparadas y formadas en estos ámbitos es crítica y, en este momento, el déficit de cerebros es preocupante. El factor humano siempre está por encima de la tecnología y es el componente verdaderamente inteligente en todo este rompecabezas.
¿Cómo se afrontará el proceso de cambio organizacional a gran escala en los próximos años en las empresas?
Los grandes retos tecnológicos meten presión en las organizaciones. El equilibrio entre ambas fuerzas es el que garantiza el equilibrio del sistema, que no viene a significar inmovilismo. Esta analogía viene a sostener que un equilibrio inestable es la fuente de la innovación y del progreso en una compañía. La incorporación de nuevas soluciones en el día a día va forzando los cambios en nuestra forma de hacer las cosas. Pero, a su vez, es la organización la que impulsa, mediante la creatividad, la entrada de esas novedades: en la correcta cualificación, cuantificación y ejecución de los micro y macro cambios está la clave.
Si tenemos claro el razonamiento anterior, la tarea subsiguiente consistiría en trocear las partes de la organización afectadas por cada una de las pequeñas o grandes revoluciones internas que suponen la entrada y la aceptación de nuevas herramientas o métodos. Las áreas de negocio (productos o servicios); los equipos ejecutores; la gestión de talento; la cultura y las personas; el cumplimiento jurídico y normativo, e, incluso, la administración y las finanzas, requieren de ajustes particulares y de filosofía común para garantizar el éxito y decir que una organización global es capaz de navegar en aguas turbulentas.
Pero la sobreactuación sobre cualquiera de las dos fuerzas que propuse al principio puede romper el equilibrio y provocar la quiebra de la misma organización. El criterio y la gestión de los riesgos basada en la experiencia suelen ser la mejor guía. Por eso, en los mercados tenemos grandísimos ejemplos de éxito y estrepitosos casos de rotundo fracaso.
¿Qué consejos básicos podría darle un emprendedor y para un empresario para tener éxito ante todos los cambios que vienen?
Si definimos como empresario a aquél que ya dispone de barniz suficiente en el ámbito de los negocios de cualquier índole, hemos de suponer que, en su momento, fue un emprendedor novato y que, cada vez que aborda un nuevo negocio, vuelve a convertirse transitoriamente de nuevo en emprendedor.
Por el contrario, parece que tendemos a aplicar el término emprendedor a aquella persona que aborda un potencial negocio por primera vez. Dentro del colectivo de emprendedores deberíamos también distinguir entre aquellos que abordan un negocio novedoso y aquellos que se proponen construir su nueva empresa, más o menos innovadora, dentro de un campo ya existente.
Hechas esas consideraciones, cualquiera de los tres protagonistas ha de pensar que un mantra tecnológico no es nunca, en sí mismo, una buena idea. ¿Dónde está la clave? En encontrar el producto o servicio que utiliza ese mantra para generar o transformar disruptivamente un producto o servicio novedoso e, incluso, revolucionario. A la par, estimar la potencial demanda existente o cómo generarla.
También cualquiera de nuestros protagonistas, definidos los productos o servicios, ha de establecer un correcto plan empresarial: mercado potencial y sus características; hipótesis de penetración; canales de distribución; planteamiento de posibles competidores; hipótesis ante el rotundo éxito y ante el temido fracaso; necesidades operativas y necesidades financieras.
¿Dónde radica la diferencia entre perfiles? Es probable que el empresario tenga medios y conocimiento para elaborar su plan empresarial, mientras que el emprendedor no tendrá más remedio que buscar asesoramiento.
Los planteamientos, haya revolución y entorno cambiante o no, mantienen su vigencia. Venimos observando algunos grandes éxitos en los últimos años, amparados por la revolución tecnológica, pero a la sombra de ellos son miles los fracasos. De ellos conocemos menos. Y entre esos abundantes fracasos estamos seguros de que había grandísimas ideas que no progresaron por una incorrecta planificación. En todo ello, la experiencia, o el saber buscarla, es clave.
