La transformación del trabajo ha revolucionado el área de personas en las empresas. En esta entrevista, Susana Marcos, CEO y managing partner de Peoplematters, analiza los retos más urgentes: atraer talento, gestionar el bienestar, aplicar la inteligencia artificial (IA) con criterio humano y avanzar hacia organizaciones más justas y sostenibles.
En estos últimos años, con fenómenos como el teletrabajo o la ‘Gran Renuncia’, ¿cómo ha evolucionado el ámbito de los recursos humanos?
Hemos vivido una auténtica transformación en la gestión de personas. La pandemia marcó un antes y un después, acelerando cambios que ya venían gestándose: el trabajo híbrido, la digitalización, las organizaciones más flexibles… Se visibilizó la importancia del bienestar emocional y puso en evidencia el papel estratégico de los equipos de personas.
Todo esto nos obligó a repensar cómo trabajamos. Han sido años de aprendizaje, de adaptación a la incertidumbre y de entender que las personas están en el centro de cualquier transformación. Creo que muchas compañías, por fin, comprendieron que la cultura y el liderazgo no son ‘soft skills’, sino activos determinantes para la resiliencia y la competitividad.
¿Y cuáles son los grandes retos actuales del área de personas?
Estamos en un momento de muchísima exigencia para esta función. Por un lado, hay retos estructurales como la escasez de talento en sectores o roles clave, la transformación tecnológica, la diversidad generacional o el impacto de la inteligencia artificial (IA). Por otro, retos más organizativos: cómo adaptamos estructuras, cómo capacitamos líderes más inclusivos, cómo generamos compromiso en entornos híbridos o cómo conseguimos una alineación cultural en contextos globales. Todo esto en un entorno de gran incertidumbre y cambio constante.
Un reto transversal, en mi opinión, es que Recursos Humanos debe abandonar su rol de ejecutor para convertirse en un socio estratégico real. Eso exige nuevas capacidades: visión de negocio, capacidad analítica, influencia interna… En Peoplematters acompañamos a muchas direcciones generales y de personas en este tránsito y sabemos que no es fácil. Pero es imprescindible.
“Imagino una gestión de personas menos basada en la intuición y más en datos, pero profundamente humana”
¿Cómo impactan estos retos en los resultados de las empresas?
De forma directa. Si tienes personas desmotivadas o desconectadas, su rendimiento baja, y eso afecta a la productividad, a la satisfacción del cliente y, por tanto, a los resultados. El absentismo, por ejemplo, es un problema enorme para las empresas y para la sociedad. Y no siempre se debe a una enfermedad física. A menudo, detrás hay ansiedad, desmotivación, falta de propósito… Gran parte de estas situaciones están provocadas desde dentro de la propia compañía y es necesario -y posible- trabajar en su mejora. Las compañías también han de ocuparse de la persona con una perspectiva global.
Otro desafío clave es la desconexión cultural: cuando la organización crece o se transforma, pero la cultura no acompaña, se genera ruido, desmotivación y pérdida de eficacia. Hemos visto casos de fusiones o adquisiciones bien planteadas a nivel financiero y comercial que fracasan porque no se trabajó la integración desde las personas.
Un ejemplo positivo es el de una empresa tecnológica cliente nuestra que logró reducir en más del 30% su rotación voluntaria senior en dos años, gracias a un trabajo muy serio de rediseño de su propuesta de valor al empleado y un programa de liderazgo adaptado al contexto híbrido. Los resultados de negocio lo reflejaron claramente al año siguiente.
Entonces, ¿es responsabilidad de la empresa cuidar del bienestar de sus empleados?
Sin duda. Es una cuestión de responsabilidad y también de eficiencia. Una persona que no está bien, no rinde. Hay que cuidar su salud física, emocional, mental y financiera. No se trata solo de curar, sino de prevenir: ofrecer entornos saludables, promover el liderazgo THEM (Transformador, Humanista, Empoderador, Movilizador) y recompensas justas y atractivas. No es solo hacer lo correcto: es estratégico.
¿Qué tendencias veremos en los próximos años?
La personalización de la experiencia del empleado, el uso intensivo de analítica para tomar decisiones de gestión de personas, la integración real del bienestar en la propuesta de valor, la expectativa de flexibilidad, la evolución hacia modelos de liderazgo más inclusivos y la presión creciente por demostrar impacto desde la función de Personas.
También vemos una creciente convergencia entre sostenibilidad y gestión del talento: cada vez más empleados -especialmente, los jóvenes, pero no solo- exigen trabajar en organizaciones que aporten positivamente a la sociedad. Las áreas de personas deben construir propuestas de valor atractivas, que integren lo económico, lo humano y lo social. Y, por supuesto, la IA. No como amenaza, sino como herramienta para liberar tiempo en tareas operativas y permitir a los equipos de RRHH centrarse en lo verdaderamente transformador.
“Las empresas debemos ayudar a las personas a que puedan tener éxito dentro y fuera del trabajo”
¿Hasta qué punto el tema de los cambios normativos va en línea con algo que necesitan las empresas? ¿Es algo bueno a la larga para las empresas o no?
En este momento, la presión normativa es creciente: transparencia salarial, reducción de la brecha de género... Esto obliga a ordenar y revisar nuestros procesos de gestión en profundidad. Para muchos, es un dolor de cabeza y responden resistiéndose y “para cumplir”. Para los más inteligentes, es una gran oportunidad para invertir en ordenar y profesionalizar toda la gestión de personas que, en definitiva, es una estrategia crítica para el éxito del negocio a corto y a largo plazo.
Gran parte de nuestro trabajo ahora es justamente ayudar a las empresas a avanzar con solidez y eficacia en sus estrategias de gestión del capital humano. Tratar bien a la gente crea valor. Ser justo crea valor. Poner orden crea valor. Hacerlo con transparencia crea valor. Porque, para mí, como empleado, todo ello hace que mi compromiso aumente con la compañía. Y hace que esté dispuesto a andar la milla extra.
Esa es nuestra experiencia cuando trabajamos con empresas que quieren profesionalizarse. No porque sí, sino porque competir desde una empresa más profesional es ciertamente más poderoso.
¿Cómo le gustaría que fuera la gestión de personas en el futuro?
Imagino una gestión de personas menos basada en la intuición y más en datos, más predictiva, ágil, colaborativa y adaptativa. Más integrada en las decisiones estratégicas. Pero me gustaría que, además, fuera profundamente humana, con espacio para la empatía, la escucha activa y el crecimiento integral de las personas. Que no perdiéramos de vista que, detrás de cada métrica, hay personas con aspiraciones, con miedos, con vidas complejas.
Idealmente, debería ser una función con voz propia en los comités de dirección, capaz de influir en decisiones clave como el modelo de negocio, la internacionalización o la digitalización, porque todas ellas tienen implicaciones humanas. Me gustaría que esa visión coincidiera con la realidad, aunque aún hay camino por recorrer.
¿Qué tendencias están viendo en el campo de la retribución o los incentivos a los empleados?
La retribución de la plantilla es una de las partidas más grandes de las cuentas de resultados. Sobre todo, en un país como el nuestro, de servicios. Todo lo que hagamos por que deje de ser un puro coste y sea una inversión con alto retorno, con rentabilidad, va a incrementar la competitividad de nuestra compañía.
Estamos viendo un cambio de enfoque: de la uniformidad a la flexibilidad y la personalización. Las personas valoran cada vez más aquello que se ajusta a sus circunstancias vitales: flexibilidad, tiempo, bienestar, desarrollo... Por eso, las compañías punteras están apostando propuestas de valor más integrales, con un enfoque de recompensa total estratégica, que combina elementos tangibles (como el dinero) o más intangibles (como el bienestar, el desarrollo o el feedback).
También, como decía, crece la exigencia de transparencia: la equidad salarial, la reducción de brechas (de género, de función, etc.) y la trazabilidad de las decisiones retributivas son temas cada vez más visibles y exigidos por reguladores y por los propios empleados.
Y una tendencia interesante es la incorporación de métricas ESG en los planes de incentivos, algo que desde Peoplematters estamos promoviendo en varias compañías cotizadas y no cotizadas con las que trabajamos.
Los propios consejos de administración están prestando una atención creciente a qué y cómo se invierte en retribución. Apenas están aprendiendo que la remuneración es una herramienta de gestión de gran calibre y que unos sistemas retributivos técnicamente bien diseñados y sólidamente implantados, pueden transformar la cultura, multiplicar los resultados y mejorar la competitividad. Esto es especialmente visible en colectivos como el de directivos, la fuerza de ventas o los altos potenciales, donde a menudo nos encontramos con enormes oportunidades de mejora.
¿Cuáles son las dudas que os trasladan las empresas en este aspecto?
El principal problema es la falta de alineación entre la estrategia de personas y la estrategia de negocio. Se toman decisiones de transformación de negocio sin tener en cuenta el impacto en las personas, en las capacidades necesarias o en la cultura. Esto genera mucho estrés en las áreas de Recursos Humanos porque llegan tarde, y a poner parches cuando el problema ya está generado y con presupuestos de inversión francamente ridículos.
Sin embargo, acceder y mantener el talento necesario, mejorar la productividad, elevar el rendimiento o cambiar la cultura, no son desafíos menores. Son críticos para el futuro y, como tales, deben ser el objetivo de una inversión robusta.
También nos encontramos con liderazgos que han funcionado en el pasado pero que hoy están desactualizados. O con modelos retributivos rígidos que ya no responden al mercado. Nuestro conocimiento acumulado nos permite identificar patrones, anticipar riesgos y proponer soluciones muy aterrizadas. No venimos con una receta estándar, sino con la capacidad de adaptar buenas prácticas a cada contexto concreto. Y eso genera mucho valor.
“Recursos Humanos debe abandonar su rol de ejecutor para convertirse en un socio estratégico real”
En vuestro caso, ¿qué formación buscáis en los perfiles que contratáis?
Pedimos que tengan, además del grado, alguna maestría especializada. Tenemos psicólogos, economistas, ingenieros, abogados, pedagogos, sociólogos... El manejo del inglés es fundamental, nos movemos en un mundo global. Pero más allá de la formación y las aptitudes intelectuales, que es lo básico, valoramos mucho la actitud: gente con iniciativa, cercana, alegre, curiosa, muy colaborativa, generosa. A veces, a los consultores se nos tacha de creernos más listos que los demás, y no lo somos; simplemente tenemos un método de trabajo. La clave está en formar equipo con el cliente, en disfrutar trabajando juntos.
Buscamos perfiles autónomos, volcados en dar soluciones, capaces de ponerse en el lugar del cliente y de comprender cómo funciona una compañía con agilidad, en cuestión de días. Y sí, también buscamos gente divertida: cuando montamos Peoplematters, queríamos pasarlo bien y dejar una huella positiva en la sociedad.
¿En qué proyectos están trabajando para este 2025?
Este año comenzamos un nuevo plan estratégico hasta 2027. Queremos ser muy flexibles y estar en la vanguardia, especialmente en la toma de decisiones basada en datos. Sin perder el componente humano, estamos incorporando IA para explotar mejor nuestro conocimiento acumulado durante más de 20 años. Buscamos trasladar ese conocimiento en verdadera sabiduría para nuestros clientes.
Estamos también volcados en proyectos de experiencia del empleado, de diseño organizativo y de sistemas retributivos (donde somos un gran referente). Vemos un gran potencial de crecimiento en empresas familiares en cambio generacional, startups y scaleups, así como en sectores en transformación y en acompañar a consejos de administración. Sentimos la necesidad de ‘educarles’ en gestión de personas: esto no puede hacerse por intuición. Todo el mundo cree saber de recursos humanos, pero hace falta base técnica y experiencia.
¿Cómo afrontán las políticas de conciliación?
Más que de conciliación, hablamos de bienestar. Las empresas debemos ayudar a las personas a que puedan tener éxito dentro y fuera del trabajo. No puedo ignorar si alguien está pasando por algo personal: eso se trae a la oficina, para bien o para mal, y viceversa. Solo somo una persona las 24 horas del día.
No obstante, hemos de no perder perspectiva y también fomentar el conocimiento de los derechos y de los deberes. Esto va de equilibrio. Nosotros ofrecemos salario, proyectos interesantes, flexibilidad, desarrollo... Pero también esperamos compromiso, iniciativa, responsabilidad. En nuestras metodologías hablamos del ‘doble rosco’: lo que la empresa da y lo que espera. Y ese diálogo debe ser honesto y poder adaptarse a cada persona y momento vital.
“Me esfuerzo por crear entornos seguros donde las personas puedan crecer, contribuir y ser ellas mismas”
¿Cuáles diría que son las claves de su liderazgo?
Es una pregunta que me hace pensar bastante, pero si tuviera que decir algo, creo que es fundamental elegir bien a los compañeros de viaje. Es como elegir pareja: si te equivocas, lo pagas caro. Y con las personas con las que trabajas a diario, con las que pasas incluso más tiempo que con tu pareja, pasa lo mismo. A mí me gusta trabajar con gente que me dice lo que no es obvio, con gente inteligente, libre, atrevida, generosa.
Me esfuerzo por crear entornos seguros donde las personas puedan crecer, contribuir y ser ellas mismas. Pienso que es fundamental liderar desde la confianza, la transparencia y el compromiso. Creo en la exigencia acompañada de respeto y en el ejemplo como la herramienta más poderosa. El liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en hacer las preguntas adecuadas y construir las condiciones para que otros den lo mejor de sí.
¿Qué referentes tiene o qué valores cree que debe tener un líder?
Yo soy muy poco de admirar a personas con nombres y apellidos. Cuando alguien es perfecto en algo, seguramente en otras cosas peca. Admiro a personas y a equipos que han sido capaces de levantar una organización a base de esfuerzo y entusiasmo. Tengo la fortuna de trabajar con empresas familiares que han pasado de padres a hijos, y de hijos a nietos y que son extraordinarias.
Os hablo de empresas que a lo mejor están muy desorganizadas, poco profesionalizadas, pero en las que los equipos han sabido multiplicar un negocio a través de las generaciones. Y han superado muchas barreras. Saben el valor de cada euro que invierten y saben el valor de cada cariño que le dedican a su equipo. Para mí esas son las más admirables. Ellos nos contratan para aprender de nosotros, pero caray, lo que aprendemos de ellos.
Sinceramente, me inspiran también muchas personas anónimas que he conocido: directivos que priorizan el desarrollo de sus equipos, fundadores que cuidan la esencia de su empresa incluso en el crecimiento, mujeres que han abierto camino en entornos difíciles. El liderazgo real no siempre está en los focos.
