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La cadena de supermercados Dia refuerza su compromiso con una cadena de valor alimentaria cercana y sostenible, destinando un 96% de sus compras anuales a proveedores españoles. En 2024, esta inversión superará los 3.100 millones de euros, como ha destacado Manuel Jiménez, responsable de Compras de Alimentación Salada de Dia España, durante la jornada ‘El valor de la cercanía: construyendo juntos la alimentación de proximidad’. Organizada por Dia y la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), esta jornada ha puesto de relieve el papel central de la proximidad. Jiménez ha subrayado que en Dia están comprometidos con la generación de valor en cada barrio y comunidad. «Una forma de hacerlo es a través de nuestra relación con los proveedores,» ha mencionado, insistiendo en que las relaciones duraderas y justas con los proveedores son clave para ofrecer a los clientes máxima calidad a precios asequibles. En este sentido, Dia colabora con casi 1.100 proveedores locales. «Año a año, reforzamos esta apuesta comprometidos con el producto local, la calidad y la innovación», afirmó Jiménez, destacando que la compañía trabaja de la mano con estos socios para anticipar tendencias y desarrollar soluciones. El consumidor no solo busca cercanía física, sino también cercanía informativa. La directora de Sostenibilidad y Comunicación de Nauterra, Mariví Sánchez, se ha centrado en la importancia de la pesca responsable y la transparencia, como pilares para ganar la confianza del consumidor. Por su parte, César Maurín, director de Digitalización, Innovación, Comercio e Infraestructuras de CEOE, señaló que la distribución alimentaria es un pilar esencial de la economía española, esencial para el abastecimiento y la seguridad alimentaria. Sin embargo, advirtió que el sector enfrenta «grandes retos y dificultades», como tensiones inflacionistas por un escenario geopolítico incierto, sobrerregulación, hurto, búsqueda de talento escaso y cumplimiento normativo diverso. En tanto, Rubén Hidalgo, director…
Lidl, la reconocida cadena de supermercados, se prepara para alcanzar un hito histórico a finales de este año, con la apertura de su tienda número 1.000 en Gran Bretaña. Este movimiento refuerza significativamente su presencia en el mercado británico. Ferrán Figueras, actualmente CFO de Lidl GB y exdirector general corporativo de Lidl España, reveló que este logro se concretará en noviembre durante la jornada ‘Lidl – Impulsando la Marca España’ celebrada en Edimburgo. Lidl, operando en Gran Bretaña desde 1994, cuenta actualmente con más de 980 tiendas y emplea a unos 35.000 trabajadores en Inglaterra, Escocia y Gales. La cadena contempla una inversión significativa de 500 millones de libras (573 millones de euros) para abrir 40 nuevas tiendas, manteniendo un ritmo anual de 40 a 50 aperturas. «Hay un gran potencial de crecimiento en Reino Unido», puntualizó Figueras, quien considera realista la meta de alcanzar las 1.500 tiendas en el país. El objetivo de la cadena es ofrecer la «máxima calidad al precio más bajo» Según Figueras, Lidl tiene un modelo diseñado para liderar en precio sin comprometer la calidad. La ambición de la empresa es crecer continuamente y convertirse en la elección preferida de los consumidores británicos. Lidl mantiene un compromiso firme con sus proveedores británicos, relacionándose con más de 650 proveedores, y realizando compras que superan las 21.000 millones de libras (24.068 millones de euros) desde 2019. En Escocia, su presencia es notable con 112 tiendas, y su contribución a la exportación de whisky escocés, con 7,3 millones de botellas distribuidas a Europa, resalta su rol como socio estratégico de la industria agroalimentaria escocesa. Actualmente, Lidl se erige como la cadena de supermercados líder en Europa, con más de 12.600 establecimientos en 30 países, respaldada por más de 230 centros logísticos y un equipo de alrededor de 382.400…
España se posiciona como líder en el crecimiento del comercio electrónico en el ámbito B2B, evidenciado por el 75% de los proveedores que ofrecen algún tipo de canal digital, superando el 71% a nivel global. Esta información se desprende de la novena encuesta global B2B Pulse realizada por McKinsey & Company, la cual se basa en respuestas de cerca de 4.000 responsables de compras y ventas en 13 países y ocho grandes industrias. El estudio destaca un cambio “profundo y estructural” en las dinámicas de compra y venta en este sector. Impacto del comercio electrónico y la Inteligencia Artificial generativa La encuesta revela que el 36% de los ingresos de las empresas en España proviene del comercio electrónico, lo que supera el promedio global del 34%. Esto indica un notable aumento en la importancia de este canal en el país. Asimismo, el estudio señala que el 59% de los compradores B2B podría cambiar de proveedor si no reciben una buena experiencia digital, mientras que solo el 54% a nivel global comparte esta opinión. Aunque la adopción de la IA generativa aún no es generalizada en España, está presente en el 34% de las empresas que la han implementado, reportando un impacto positivo significativo. Más del 50% de las compañías que adoptan IA generativa reporta un impacto altamente positivo El informe también subraya que el comercio electrónico se ha consolidado como el principal canal de ventas en el sector B2B, representando el 34% del total de ingresos y dejando atrás las ventas presenciales, que ahora constituyen solo el 17%. Este cambio, que comenzó como una respuesta a la pandemia, se ha solidificado como una transformación definitiva en las prácticas de negocio. La omnicanalidad se convierte en una exigencia, ya que más del 50% de los compradores B2B valora la experiencia de…
He visto a ejecutivos salir huyendo de sus empresas porque no aguantaban la presión que les llegaba de bancos, sindicatos, proveedores…”, relata José Manuel Muriel, experto en reflotar compañías en serias dificultades. Si nos centramos en España, y solo durante el pasado mes de febrero, se iniciaron 443 procesos formales de insolvencia. Cierto que supone un 15,6% menos que en idéntico periodo del año pasado. Pero todavía está muy lejos de los 126 casos de 2008, según Axesor. Una mejora en la estadística que se ha visto impulsada por las sucesivas reformas concursales aprobadas durante los dos últimos años (que facilitan la consecución de acuerdos pre concursales), la capitalización de las deudas y el efecto arrastre de los convenios que se firman por la mayoría de los acreedores. Diagnóstico eficaz. Tres son las razones que pueden hacer que una firma entre en esta fatídica espiral: porque el mercado desaparece, como le ocurrió a Kodak con la llegada de la fotografía digital; porque el producto se queda arrinconado por precio, calidad, u otras circunstancias (tal es el caso de Nokia tras la aparición de Apple, cuyo móvil era más caro pero con más prestaciones); o por un problema de gestión. “Esta causa se da en el 90% de los casos y sucede porque al frente de la compañía hay personas inadecuadas. Un ejemplo es Abengoa. La dirección decidió entrar en energías renovables para recibir subvenciones de diferentes países, es decir, a base de apalancamiento. Pero cuando se recortaron o se eliminaron, no supieron qué hacer y cayeron”, argumenta José Manuel Muriel. Tal y como ocurre con cualquier enfermo, lo primero que hay que hacer en estos casos es evaluar cuáles son los síntomas que han llevado a la indisposición para, así, poder llevar a cabo una diagnosis adecuada. “Se deben analizar…
Desde que nacemos siempre estamos negociando: lloramos por un biberón o pataleamos por una bicicleta. Ya adultos, si decidimos montar un negocio, el abanico que se abre en este campo es de lo más variopinto: proveedores que quieren cambiar precios, trabajadores que pretenden mejorar su salario, o hasta la mismísima Hacienda cuando manda a sus inspectores al no estar de acuerdo con el pago de los impuestos, por ejemplo. “La razón para negociar suele ser resolver una confrontación de intereses contrapuestos”, señala Cristina Álvarez, directora Comercial y de Marketing y Comunicación de IDE-CESEM. Es decir, de lo que se trata es de abordar la gestión de un conflicto entre dos partes. “Se trata de un proceso de comunicación en el que no siempre hay que solucionar dicho enfrentamiento, sino que en muchas ocasiones bastará con reducirlo. Por eso, lo primero que hay que hacer es asegurar que esa visión de lo acaecido es correcta o no”, apunta Antonio Pastor, jefe de Estudios de CEF y UDIMA. Un malentendido, una factura incorrecta, o una entrega retrasada, no son motivos de peso para hacer encender la mecha. ¿Pasos previos? “La base de una buena negociación está en la preparación. Pero es lo que la gente menos hace”, se lamenta Antonio Pastor. ¿Por qué? Porque genera ansiedad y se piensa que es una pérdida de tiempo. ¿Y cuánto hay que dedicarle? Dependera de la importancia que tenga para la persona. Lanzarse a tumba abierta es toda una temeridad. Por eso, es pertinente llevar a cabo una planificación más concreta que dependerá de diferentes factores: si es persona a persona, si se trata de grupos... También habrá que ensayar y hacer simulaciones, y definir cuál será el estilo de comunicación con la otra parte (cordial, persuasivo...). “Ni la agresividad ni la pasividad están aceptadas”,…