Capital se adentra en la economía del deporte para conocer más sobre la gestión de los clubes deportivos
La economía deportiva funciona con unos criterios propios y una serie de aspectos específicos que se basan en la idea de que, para resultar exitoso y aumentar beneficios, la competencia es necesaria. El deporte es un negocio que mueve cantidades descomunales de dinero y que, además, interviene en otros sectores de la economía mundial. Qué decir de la industria deportiva, que aporta el 3,3 % del PIB en España y tiene un impacto nacional indirecto de más de 16.400 millones de euros.
Capital se adentra en la economía del deporte para conocer más sobre la gestión de los clubes deportivos, la fuerte competencia económica de la industria, la rentabilidad de invertir en deporte y por qué fichar a un deportista puede elevarse hasta números aparentemente inalcanzables.
¿Cómo se gestiona un club deportivo?
La organización del deporte profesional se mide por parámetros deportivos y económicos, y ambos dependen el uno del otro. La suma de la adecuada gestión de un club y los buenos resultados deportivos equivale a más audiencia, patrocinios, reconocimientos, sponsors y, por consiguiente, más ganancias.
Carlos Gonzalez Graña, CEO y cofundador de BHI Sports & Investment, expone tres factores concretos para una correcta gestión: “Para empezar, hay que generar buenos negocios, recurrentes y con capacidad de crecimiento. En segundo lugar, es clave la obtención de un balance saneado y un equilibrio entre gastos, ingresos y rendimientos deportivos. Y, por último, la existencia de un equipo gestor profesional e intachable”.
González cree que la unión de estos tres factores derivaría en un “todo” armónico para el club. Cuando lo económico funciona, el camino para que se cumplan los objetivos deportivos es mucho más sencillo y con menos trabas. Eso sí, el deporte también es un negocio, y como tal se rige por unas metas económicas que, si no se alcanzan, pueden acarrear más pérdidas que beneficios. De hecho, el principal objetivo económico, dice el CEO de BHI, está en el equilibrio entre gastos e ingresos.
Este equilibro debe estar compensado con el nivel deportivo de la plantilla, conformada por los profesionales deportivos, una variable verdaderamente complicada de conseguir. “En mi opinión, adquiere especial relevancia la obtención de ingresos recurrentes, no vinculados directamente a los éxitos deportivos. El club debe ser sostenible, se gane o se pierda, generando diversidad de ingresos desde diferentes focos, derechos de TV, venta de entradas, patrocinios o alquiler de espacios, entre otros”, expresa González.
En estos términos, Joana Egea, experta en gestión de clubes y coordinadora de la delegación valenciana de la Asociación Mujeres en el Deporte Profesional (AMDP), explica cuál es el objetivo monetario esencial al que debe aspirar un club: “Hay que procurar endeudarse lo menos posible y que las inversiones salgan del ahorro que generan o que deberían marcarse generar”, sostiene la experta.
Jan Alessie, director de World Football Summit (WFS), argumenta que el principal objetivo de un club es evitar el déficit y los estrangulamientos futuros por malas decisiones, como es el caso del FC Barcelona. Sin embargo, Alessie revela que las metas económicas a las que aspira un club pueden ser muy distintas a las de otro. “Los objetivos económicos del Real Madrid no tienen nada que ver con los de un equipo de Primera División RFEF, salvo en la necesidad del saneamiento financiero, y la pandemia ha producido secuelas que en algunos casos no han desaparecido aún”, sostiene.
La buena gestión de un club incrementa el valor de éste como empresa, que es la base para la consecución de éxitos deportivos. El director de WFS comenta que existen numerosos casos de ejecutivos de otras industrias que se han adaptado con mucho éxito al fútbol, y basta con citar el caso del reconocido Florentino Pérez. “Uno de cada 37 empleos de la Unión Europea está relacionado con la industria del deporte, de la que el fútbol supone entre un 70% y un 80%. La industria deportiva está vinculada a otros muchos sectores y hay constante intercambio de talento entre unos y otros.” expone Alessie.
Es más, el informe de PwC y Fundación España “Termómetro del Ecosistema del Deporte en España” destaca que, por cada millón de euros que la industria factura en España, genera 12,4 empleos absolutos, un 30% más que la media del resto de sectores en nuestro país. El fútbol es de los deportes e industrias que más dinero mueve a nivel global. Aunque existen distinciones, gestionar una compañía y un club tienen mucho que ver. Según palabras de Alessie, “los clubes son empresas y se enfrentan a los mismos desafíos que otras empresas convencionales: innovación, financiación y sostenibilidad”.
González suscribe estas palabras y afirma que, en materia de gestión interna, no existen excesivas diferencias. Pese a esto, aparece un claro condicionante que es el fin último de la entidad, la obtención de reconocimientos deportivos. “Los logros deportivos pueden llegar a distorsionar la perspectiva de rentabilidad y negocio, provocando grandes problemas de caja”, dice el CEO, y añade que la otra gran diferencia es la influencia que pueden llegar a tener los aficionados o los medios de comunicación, en la toma de decisiones empresariales. Pero hay un aspecto clave añadido en el que las empresas y el deporte tampoco funcionan de la misma manera: la brutal competencia.
La indispensable competencia deportiva
La rivalidad en el deporte alcanza unos niveles altísimos, no solo en lo deportivo, sino en referencia a la parte económica. Según EAE Business School, en su artículo “Economía del deporte, ¿qué es y cómo afecta a la gestión?”, la competencia no es solo sana y necesaria; es que es simplemente imprescindible. Esta es, probablemente, una de las mayores diferencias, junto a las mencionadas previamente, entre un club deportivo y una empresa convencional. Y ante el elevado grado de competencia, diferenciarse es básico.
Atendiendo a la competencia y a las desigualdades presupuestarias existentes en deporte profesional, el CEO de BHI comenta que el valor diferencial de un club deportivo debe centrarse en tres parámetros: la máxima profesionalización de toda la estructura interna del club, las alianzas estratégicas que conlleven un crecimiento exponencial del negocio y el uso de la innovación como punta de lanza del negocio y de la gestión interna del club.
Egea, por su parte, afirma que es básico trabajar en la constante generación de recursos, algo que a priori puede sonar como una obviedad, pero que antaño existían redes de colaboradores voluntarios que se encargaban de esas labores de una forma local y presencial, redes que hoy apenas existen. “Los clubes ya no generan de forma ‘pasiva’. Hay que ser proactivos y buscar los recursos, incluso fuera del ámbito local, ya que hay productos y/o servicios que pueden ser atractivos o consumibles para cualquiera en cualquier parte, como nos están demostrando los tokens”, recalca la coordinadora. Y, por supuesto, aclara que una correcta administración de esos recursos es elemental.
“La fórmula que dice que el éxito es directamente proporcional al dinero que se invierte en deportistas es engañosa y arriesgada. Hay que trabajar siempre a dos velocidades, el cortoplacismo y destinar siempre recursos para invertir en desarrollo y/o captación de talentos”, incide la coordinadora de la AMDP. Por su parte, Alessie expone que la globalización del fútbol ofrece nuevas oportunidades de ingresos impensables hace una década.
El director de WFS cita, asimismo, la digitalización en el deporte como un elemento que aporta nuevas oportunidades, a lo que se une Egea. “Hace unos años, diría que se consigue valor diferencial en la identificación territorial o en valores. Ahora añadiría la digitalización e innovación. No hablamos sólo de la digitalización de los procesos, tanto de formación como de administración, sino también de las formas de consumir como pueden ser los eSports, el gaming o los contenidos audiovisuales”, dice la experta.
Los clubes pueden aprovechar estas nuevas oportunidades para distinguirse del rival. “Estamos todavía en el principio de la revolución que están impulsando la industria, los aficionados, patrocinadores y clubes. Los recientes acuerdos de LaLiga o UEFA con empresas son un claro indicador del mundo que viene”, subraya el director de WFS, sumando que “los clubes han de trabajar con un plan a diez años que les permita mantener su posición tradicional de privilegio y su masa de aficionados”.
Además, Alessie recalca que ya no se trata sólo de conseguir éxitos deportivos y mantener las cuentas saneadas, sino de adaptarse a un contexto que ha cambiado enormemente en la última década. El estudio de PwC y Fundación España, ante esta situación de permanente cambio, plantea diversas acciones fundamentales, que incluyen un análisis más ambicioso y riguroso del valor económico del deporte en España. De hecho, el documento recoge que los agentes del ecosistema del deporte en España sufrieron unas pérdidas del 38,5% en su cifra de negocio en el ejercicio 2020, lo que implicaría una reducción de hasta 42.000 puestos de trabajo.
“Las reglas para operar en el mundo del deporte han cambiado de forma decisiva en los últimos años y la competencia que sufren ahora mismo los clubes y patrocinadores europeos respecto de capitales provenientes de Asia es fortísima”, comenta Alessie, y añade que la competencia por comprar clubes europeos en horas bajas y transformarlos en casos de éxito, como el Chelsea de Abramovich, va a ser muy intensa a corto y medio plazo. “El deporte es un escaparate inmejorable para países y empresas que quieren aumentar visibilidad y mejorar su reputación”, afirma el director de WFS.
Inversión de España en el deporte
De acuerdo con el estudio “Termómetro del Ecosistema del Deporte en España”, la industria deportiva aporta el 3,3% del PIB español y el sector tiene un impacto indirecto de más de 16.432 millones de euros y un impacto inducido de 6.917 millones de euros. El deporte, señala el informe, es una palanca generadora de industria y riqueza a través de múltiples actividades y agentes que constituyen el ecosistema deportivo. Egea, además, expone los datos de si se toman como referencia las licencias federativas de niñas/mujeres de la última actualización del Consejo Superior de Deportes (CSD), el deporte femenino se sitúa cerca del 24% del total.
Sin embargo, González comenta que España, como ente público, diría que invierte en deporte menos de lo que se debería, aunque la situación cambia si se hace referencia a la inversión privada. Egea también sostiene que España, en líneas generales, invierte poco en deporte y en infraestructuras y apunta que de los 28 países de la UE nos situamos en el puesto 12. “Somos potencia en rendimiento deportivo, no así en inversión, nuestros éxitos son realmente sorprendentes y fuera de lo común”, índice la coordinadora.
“El interés por el deporte, entendido como un negocio, ha crecido de forma exponencial en el seno de los grupos inversores. Cada vez es menos extraño encontrarnos con un fondo de inversión en el consejo de administración de una entidad deportiva, de un campeonato o de otras empresas vinculadas al sector”, explica el CEO de BHI. Éste opina que es un fiel reflejo de la salud del deporte profesional.
Si nos metemos en el ámbito del deporte femenino, las inversiones se desploman. “El deporte femenino, hasta hace bien poco, era hasta marginal. Recordemos que el baloncesto es el deporte más practicado por las niñas y mujeres en España, con éxitos internacionales, y no es profesional tampoco”, enfatiza Egea. De hecho, González incide en que el fútbol no es único sector atractivo para la inversión en deporte. “Empresas de retail deportivo, tecnología aplicada al deporte o compañías de fitness, han obtenido grandes rendimientos económicos en los últimos años, convirtiéndose en objeto de deseo de inversores”, dice Gonzalez.
Aquí entra la gran pregunta: ¿Es rentable invertir en deporte? González lo tiene claro. “Rotundamente sí”, afirma el CEO de BHI. Eso sí, aclara que hay que conocer muy bien el mercado y tener una estrategia a largo plazo. “Adquirir una entidad deportiva que esté en una categoría como la 1ª RFEF de fútbol, puede rondar los 1,4 millones, a la cual habría de dotarla de estructura profesional, técnica y deportiva que permita, en dos o tres años optar a un ascenso a la segunda división del futbol profesional”.
González expone que es un sector con ingresos recurrentes y muy rentables, principalmente procedentes de la explotación de sus contenidos audiovisuales, sus activos inmobiliarios y publicitarios, así como de la obtención de plusvalías por traspaso de sus propios deportistas. En el caso del fútbol profesional, no siempre se ha gestionado de la forma adecuada y eso ha provocado el recelo del mundo inversor. “Es un negocio con un potencial extraordinario”, subraya el CEO.
¿Por qué los fichajes alcanzan cifras estratosféricas?
Uno de los temas más polémicos de deportes como el fútbol es el mercado de fichajes. ¿Por qué el sueldo de un jugador en determinados deportes puede alcanzar esas cifras tan desorbitadas? Según Goal, en su artículo ‘Los 100 fichajes más caros de la historia del fútbol’, las tres primeras posiciones las ocupan Neymar, Mbappé y Coutinho.
El fichaje de Mbappé al Paris Saint-Germain (PSG) fueron 145 millones de euros, y Coutinho, al Futbol Club Barcelona, 135 millones. La medalla de oro se la lleva Neymar, al fichar en 2017 por el PSG por nada menos que 222 millones Y que no caiga en el olvido la portada del diario El Mundo publicando el desmesurado sueldo de Leo Messi que arruinó al equipo azulgrana: 555.237.619 €. Los números no se sabe si corresponden a un sueldo o una línea telefónica.
Desde el punto de vista de una entidad deportiva, González argumenta que los desequilibrios económicos, evidentemente, son enormes. La diferencia de presupuestos del fútbol, para esta temporada, de un club de Champions League y un club de la parte baja de la tabla, puede rondar entre los 450 millones y los 35 millones de euros, respectivamente. “Está claro que tenemos un problema grave de desequilibrio, y competir es complicado. Si esto lo extrapolamos a otros deportes como el baloncesto, veríamos que el nivel presupuestario se movería en otras cantidades más modestas, si bien, los desequilibrios seguirían existiendo”, explica el CEO de BHI.
En baloncesto, en la NBA, también aparecen cantidades estratosféricas. Según la base de datos de Spotrac, sitio web especializado en estos asuntos, Antetokounmpo renovó cinco años por 228 millones de dólares y Stephen Curry se quedó en los Warriors 215,3 millones de dólares por cuatro años, ambos son las renovaciones más caras de la historia. La ACB no maneja estos números. El fichaje más costoso fueron los 3,7 millones de euros del Regal Barcelona por Ricky Rubio, convirtiéndose en el traspaso más caro del basket español, según Marca.com.
Las individualidades marcan la diferencia, y mucho, incluso dentro de un equipo, y la oferta de estas individualidades que sobresalen del resto es muy limitada y exclusiva. “El impacto comercial de contar con las grandes estrellas en nuestro fútbol es inmenso, y un fichaje como Mbappé sería la mejor noticia ahora mismo para la liga española. No olvidemos que el mercado deportivo mundial está valorado en aproximadamente 750.000 millones de dólares anuales. Un tercio de ellos, en Europa. Los beneficios económicos que produce un fichaje de estas características pueden multiplicar el coste de la inversión”, concluye Alessie.
