La industria de las telecomunicaciones está obligada a innovar en un contexto de fuerte competencia, de cambios en las preferencias de los consumidores y de consolidación. Según destaca Enrique Cervera, director general de Correos Telecom (CT), este proceso “es natural en un contexto en el que la necesidad de mejorar la eficiencia operativa, ampliar la capacidad y cobertura de las redes y mantener la competitividad”. Analizamos con Cervera el mercado de las telecos y el futuro de la filial del Grupo Correos.
El sector de las telecomunicaciones está en pleno proceso de consolidación en España, con una rápida transformación en la búsqueda de compañías de mayor tamaño. ¿Qué industria cree que tendremos en los próximos dos o tres años?
Ese proceso de robustecimiento de los operadores, buscando alianzas o fusionándose, es natural en un contexto en el que la necesidad de mejorar la eficiencia operativa, ampliar la capacidad y cobertura de las redes y mantener una competitividad requieren de una mayor fortaleza y disponibilidad de recursos. No es exclusivo del sector de telecomunicaciones, basta echarle un ojo al sector financiero, y todo apunta a que en el medio plazo este proceso continuará.
Un menor número de competidores no tiene por qué llevar aparejada una disminución de la competencia efectiva. Sinceramente, creo que los grupos empresariales más fuertes estarán en mejores condiciones no solo para invertir adecuadamente, sino también para afrontar retos como el de la sostenibilidad, en todas sus proyecciones: ambiental, económica y social.
"Trasladamos a todos nuestros clientes tanto el compromiso con la continuidad del servicio como los valores de la compañía"
¿Cree que España mantendrá su liderazgo europeo en fibra en los próximos años?
No tendría ningún sentido -ni empresarial ni desde la perspectiva de la economía nacional- que no siga siendo así. Creo que el esfuerzo de las grandes compañías de telecomunicaciones ha respondido con solvencia y determinación ante la situación del mercado, realizando importantes inversiones en el despliegue de redes de fibra óptica, destinadas no solo a extender la cobertura, sino también a mejorar la calidad y capacidad de las redes existentes.
Y, para ser justos, creo que todo este esfuerzo se explica mejor en un contexto de decidido apoyo público a través de políticas y subvenciones que favorecen el despliegue de fibra, como han sido los Planes PEBA y UNICO para Banda Ancha. Uno de los retos en los que debe avanzar el sector y todo el país es la accesibilidad del medio rural a los más exigentes servicios de telecomunicaciones. Cuando hablamos se sostenibilidad también nos referimos a aspectos como este, porque una economía nacional más equilibrada, que facilite la puesta en valor de los recursos en todos los territorios, también servirá como estímulo a los distintos sectores, incluido, por supuesto, el de las telecomunicaciones.
Más allá de la fibra, ¿qué tipo de infraestructura cree que demandará el mercado en el futuro?
Creo que estamos viendo ya que las redes 5G están pisando fuerte. Que el año pasado el número de estaciones base para 5G se incrementara más de un 40% con respecto al año anterior es un dato más que indicativo de que su mayor velocidad, menor latencia y capacidad de conectar una gran cantidad de dispositivos simultáneamente van a multiplicar exponencialmente su crecimiento.
La tecnología no solo está cambiando nuestra forma de comunicarnos o de entender el ocio sino, en general, de organizarnos la vida y eso lo cambia todo, desde la fisonomía de nuestras ciudades, que se va a ver profundamente alterada con los vehículos autónomos, hasta la atención sanitaria que va a cuidar nuestra salud.
Por otro lado, las aplicaciones como el Internet de las Cosas (IoT) también necesitarán más y más eficientes infraestructuras de edge computing para el procesamiento de datos cerca de la fuente de generación. Las aplicaciones más avanzadas de IA también nos van a ir marcando el camino, como sucede ahora con la creciente demanda de CPDs en todo el territorio nacional.
¿Cómo compite Correos Telecom (CT) en el mercado?
Ofrecemos una variedad de servicios enfocados principalmente en la conectividad y soluciones de telecomunicaciones para empresas e instituciones y organismos públicos. Nuestra red de fibra óptica propia a nivel nacional nos permite ofrecer servicios de alta calidad y fiabilidad con una amplia gama de servicios y soluciones de conectividad, incluyendo acceso a internet de alta velocidad, redes privadas virtuales (VPNs) y enlaces dedicados de alta capacidad.
También utilizamos las sinergias con el resto del Grupo Correos para ofrecer servicios en áreas donde otras empresas pueden tener dificultades para llegar. Creo que debemos centrarnos en lo que somos buenos o podemos serlo aprovechando nuestros factores diferenciales positivos. Por eso, porque las cosas no han salido como en su momento se previeron, acabamos de cerrar la línea de Operador Móvil Virtual (OMV), terreno en el que no descartamos nuevas incursiones, pero sobre nuevas bases.
"Creo en una combinación dinámica de estilos en la que las responsabilidades no se diluyan y a la vez se fomente el trabajo en equipo"
¿Cuál es su factor diferencial para atraer al cliente final?
Destacaría varios, empezando por el que le acabo de citar. Al apoyarnos en las infraestructuras del Grupo Correos, CT puede ofrecer servicios en áreas rurales y menos accesibles, donde otros proveedores no tienen presencia. Por otro lado, procuramos diseñar soluciones a medida para satisfacer las necesidades específicas de clientes, proporcionando servicios personalizados.
También estoy seguro de que hay dos aspectos específicos de CT que nuestros clientes valoran mucho: nuestro compromiso con la continuidad del servicio, garantizando calidad, disponibilidad, fiabilidad y estabilidad de las conexiones y, por último, los valores de nuestra compañía: la cercanía al cliente y el compromiso ambiental, que trasladamos a todos nuestros procesos y operaciones. Nuestras certificaciones ISO 9001 y 14001 así lo atestiguan y es un camino en el que vamos a seguir profundizando.
Usted cumple ahora sus primeros seis meses al frente de Correos Telecom, ¿cuál será su ‘hoja de ruta’ para mejorar el posicionamiento y la capacidad de crecimiento de la compañía?
En este tiempo he procurado, aunque sea modestamente, sentar las bases de un cambio en la organización. Por recurrir a un término ya clásico en la cultura organizacional, estamos una fase de descongelamiento en la que son fundamentales tres cosas. La primera, comunicarse bien y no digo solo comunicar bien sino también establecer mecanismos de escucha activa.
En segundo lugar, es básico generar confianza en que el cambio no sólo es necesario, sino también posible y, para eso, es crítico establecer metas a corto plazo, porque es verdad que todas las transformaciones profundas necesitan tiempo, pero el cambio es un proceso dinámico que comienza a veces por pequeños detalles: esas cosas que siempre “han sido así” y de repente dejan de serlo.
Y, tercero, tener una visión clara y global de la organización como grupo humano. De aquí a final de año, espero contar con un diseño básico, pero claro de ese proyecto transformación, que habrá que ir implementando lógicamente con la del resto del Grupo Correos, que hace solo unas semanas ha dado un paso de gigante con la aprobación de su Plan Estratégico.
Hablando de estrategia, ¿cuál es la de Correos Telecom para la gestión del talento? ¿Cómo ‘seduce’ Correos Telecom a los mejores profesionales del sector?
Me parece estupendo que lo plantee así, en términos de seducción o persuasión, porque muy habitualmente en la literatura de Recursos Humanos (RRHH) se habla de ‘retención del talento’. Y, claro, cuando hablamos de retener es porque queremos impedir que alguien se aleje de nosotros, así lo que hay que atacar, en primer lugar, son esas motivaciones de alejamiento.
Para retener ese talento y para atraer a otros nuevos es necesario alentarlo. Soy plenamente consciente de las limitaciones de una empresa como CT en comparación con los grandes grupos de nuestro entorno. Pero también sé que, con independencia del tamaño de una compañía, las cosas pueden hacerse bien, mal o regular.
Aspiramos a hacerlas bien, por supuesto aprovechando, en primer lugar, las políticas de formación y de desarrollo profesional de la matriz. CT es parte de la mayor empresa pública de España y no aprovechar ese ecosistema sería absurdo. En segundo lugar, conviene no engañarse: los principales prescriptores para atraer talento son los propios empleados de CT.
De nada servirá que el CEO de la compañía diga que somos estupendos o que aparezcamos en un ranking de empresa feliz si los empleados de esa compañía, consultados por un colega, le contestan: “tú sabrás si te vienes”. Así que el fundamento para atraer el talento de fuera es cuidar el que tengo dentro y en esa línea va el proceso de cambio que le acabo de explicar. Honestamente, estoy en ello.
¿Cuáles han sido esos primeros pasos?
Para empezar, retirando algunos obstáculos que, por circunstancias diversas, no han podido resolverse en el pasado. Obstáculos que tienen que ver con equilibrios internos en la compañía y también en algo fundamental para una empresa filial, que es la forma de relacionarse con la matriz. Correos es nuestro principal cliente y, más allá de ello y por decirlo en palabras simples, nuestra razón de ser.
Pero eso no es incompatible, sino todo lo contrario, con que CT desarrolle su personalidad propia en beneficio del grupo, a cuyos principales responsables, empezando por el presidente, estoy muy agradecido por su impulso y apoyo constante. Entre mis objetivos a medio plazo está desarrollar una estructura profesional que fomente la creatividad y la motivación, que incentive el compromiso.
"Correos Telecom forma parte de la mayor empresa pública de España, sería absurdo no aprovechar ese ecosistema"
Sé perfectamente que este nuevo diseño interno de la compañía está ligado inexorablemente a sus resultados y confío en que los pasos que estamos dando para robustecer a la compañía nos permitan avanzar en ese sentido. No es tarea sencilla pero no olvidemos que lo primero es tener clara la visión. Ya decía Séneca, que no fue a ninguna escuela de management, que ningún viento es bueno si uno no sabe dónde quiere ir.
¿Qué estilo de liderazgo desarrolla usted? ¿Tiene algún referente que le inspire?
Si le soy sincero, soy un poquito agnóstico en esa cuestión. No es que no crea que no existan distintos estilos de liderazgo, es que creo que todos son necesarios y que una elección acertada depende del contexto, de las personas que te rodean, del tipo de decisión y de lo que implica. Si le digo que soy descreído es porque todos los estilos, además de ventajas, tienen su trampa.
Por ejemplo, el estilo democrático está muy bien visto, yo lo he vivido a lo largo de mi trayectoria (permítame que le cite el pecado, pero no el pecador o pecadora) cuando oía decir aquello de “aquí las decisiones las tomamos entre todos”. Suena muy bonito, pero si con eso el jefe o la jefa busca utilizar a los subordinados como parapeto o burladero y eludir sus responsabilidades, pues es muy nocivo.
Y, en sentido contrario, tiene mala prensa el estilo coercitivo del ‘ordeno y mando’, que suele esconder un miedo patológico a que te lleven la contraria y desafíen el logro de poder, que es una motivación muy común entre los líderes inseguros, pero, sin embargo, tiene la ventaja de que centra en el líder la responsabilidad y eso está muy bien.
Así que mas bien creo en una combinación dinámica de estilos en la que las responsabilidades no se diluyan y a la vez se fomente el trabajo en equipo. Para acertar con el estilo de liderazgo, como con los cócteles, hay que saber leer el momento y la compañía. Yo lo intento.
