Asumir que los altos directivos no tienen áreas de mejora o conocen muy bien el negocio puede poner en riesgo el futuro de la empresa
¡E importa mucho! Hace años que se viene investigando de qué forma se puede mejorar la productividad en las empresas. Como indica Matilde Mas, profesora de la Universidad de Valencia e investigadora del Ivie, la calidad de la gestión es determinante para la mejora de la productividad.
Mas añade que la misma está relacionada con la mejora del capital humano y de la estructura organizativa. De alguna forma, se asocia la calidad de la gestión a la inversión en intangibles, como la formación, y la elevación de la ‘calidad’, no técnica, de los líderes en todos los niveles de responsabilidad de la empresa.
Estas son, probablemente, las razones que explican por qué las empresas más importantes nos señalaron, a finales del año pasado, que trabajar en la mejora de la calidad de sus directivos era clave para el logro de sus objetivos en los próximos años. Estas organizaciones nos indicaban que se trata de mejorar las capacidades de liderazgo en todos los niveles, desde de los responsables de equipo hasta los mandos intermedios y los altos cargos.
Líderes de primera línea que entienden su contribución al negocio
Se ha constatado que este es el grupo de líderes más desatendido en su desarrollo profesional. La pandemia, y algunas de las actuaciones implantadas de forma necesariamente urgente, han destapado carencias en su manera de afrontar nuevos retos.
Por ello, las organizaciones van a apostar por el desarrollo de sus capacidades de liderazgo, ofreciendo experiencias de aprendizaje que vinculen liderazgo y negocio; que identifiquen no sólo lo que hay que hacer, sino los momentos críticos en los que hay que hacerlo para marcar la diferencia; que trabajen los cambios de mentalidad para cambiar el comportamiento; y que sean experiencias memorables, flexibles e integradas en el día a día de su actividad.
Mandos intermedios que adoptan nuevas mentalidades
No son sólo los líderes de primera línea quienes han de afrontar nuevos retos. Los niveles intermedios, con una responsabilidad más compleja, son claves para asegurar que los cambios y las transformaciones en los modelos de negocio se ejecutan adecuadamente y producen los resultados deseados.
El nuevo rol que se les pide supone evolucionar de solucionadores de problemas hacia líderes ‘listos para el cambio’, capaces de generar negocio y gestionar la incertidumbre tanto dentro como fuera de la empresa.
Este grupo de profesionales debe modificar muchas de las mentalidades que han orientado sus comportamientos en el pasado y buscar cómo multiplicar la aportación de sus colaboradores, quienes a su vez tienen personas a su cargo. Se trata de evitar la micro gestión, preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores y hacerles partícipes en la toma de decisiones.
Tomarse en serio la formación de la alta dirección
Asumir que los altos directivos por haber llegado a estos niveles de responsabilidad no tienen áreas de mejora o conocen muy bien el negocio puede poner en riesgo el futuro de la empresa a medio plazo. El cambio acelerado en el que vivimos provoca una necesidad de actualización y adaptación constante, y hacerlo de forma específica para cada empresa. No vale la formación para gestionar un negocio, sino la formación para gestionar el negocio en el que están, considerando la estrategia y la situación específica de cada empresa.
Reforzar su visión a largo plazo, mediante herramientas como el ‘future back thinking’ o su marca como líderes les ayuda a entender el cambio de enfoque requerido en un contexto como el actual.
Siempre recuerdo una frase que decía quién considero mi maestro: “No podemos gestionar nuestras organizaciones hoy, con las ideas de ayer, para su éxito mañana”. Si las organizaciones consideran estas tendencias podrán optimizar sus inversiones en talento, mejorarán la calidad de la gestión, y así conseguir una mejora de la productividad y de los resultados, que les asegure continuar en la competición.
