“El estilo directivo está evolucionando hacia un liderazgo más humanista”
Las grandes auditoras proporcionan servicios complejos a las principales multinacionales españolas. Revista Capital entrevista a Hildur Eir Jónsdóttir, Socia Directora de Assurance en EY España, para conocer más sobre cómo funciona EY, además de la postura de la compañía frente a varios asuntos de actualidad.
¿Qué cambios ha traído la Ley de Auditoría? ¿Qué impacto ha tenido en las empresas?
Los cambios fueron un poco sorpresivos porque van a contracorriente de lo que están haciendo otros países, que es un máximo de diez años de duración de la relación con el auditor. Veo muy difícil que las empresas sigan manteniendo el mismo auditor durante veinte años. Con las políticas de buen gobierno, las comisiones de auditoría y demás, estoy segura de que en la práctica todo el mundo tiene asumido que el periodo tiene que ser más corto para preservar la independencia. Hay un cierto factor de incertidumbre, porque las empresas pueden cambiar a los ocho, diez, doce… Mientras que cuando eran diez todo era muy organizado y era fácil prever los cambios. Ahora hay ese elemento de subjetividad en la situación.
¿Qué hay de la información no financiera?
España fue pionera en poner como obligatorio el estado de información no financiera. Pero la Unión Europea impuso una directiva que se está trasponiendo ahora a la normativa española. Va a exigir más información, más rigor en esta información y viene a exigir que se vaya verificando por parte del auditor. Esto va a generar muchísimos cambios para las empresas y también para la profesión de auditor, porque se está modificando la Ley de Auditoría para verificar esta información no financiera.
La contabilidad lleva establecida siglos, las empresas tienen muy interiorizada esa información, sus procesos y controles y lo tienen muy trillado. No obstante, la información no financiera está mucho más dispersa en la organización porque puede ser información medioambiental, social, de proveedores, de gobierno corporativo… y los procesos de recogida de esta información, sobre todo cuando están en muchos países e implican a muchas filiales, no están tan maduros todavía. Creo que en los próximos años este va a ser el principal reto, tanto para las empresas como para nosotros.
¿Pensáis que este asunto de la información no financiera es imprescindible o es algo que podría haberse retrasado?
Hay un reclamo de ese tipo de información por parte de inversores, analistas e incluso de la sociedad en general. Esta información se mira y se lee. Ahora, es importante que sea información rigurosa, por eso hay que dar cierto tiempo a las empresas para que se preparen y también emitir los marcos regulatorios para que se sepa cómo preparar esta información. Ahora mismo no tenemos metodologías claras para cuantificar los riesgos del cambio climático, por ejemplo.
Exigir que las empresas publiquen este tipo de información cuando nadie sabe cómo medirlo es complicado. Se tienen que ir dando los pasos y se van a dar, porque esto afecta al coste de financiación de las empresas, pero tienen que ser firmes.
Hablando de las exigencias regulatorias. ¿Cómo os afecta que las empresas se quejen de sobrerregulación? ¿Qué os transmiten al respecto?
Las empresas están un poquito desbordadas y la función de compliance en las empresas es importante para asegurar que se cumple de manera eficiente. Para nosotros nos afecta de dos maneras: tenemos que estar al día y, por otro lado, es nuestro trabajo. Ayudar a las empresas a entender los cambios que vienen. A esto es a lo que nos dedicamos.
Con respecto a la competitividad en vuestro sector. ¿Qué ofrece EY que no ofrecen esas empresas? ¿Cómo os diferenciáis?
Se puede distinguir entre las Big Four y las demás. Nosotras tenemos otra escala, nuestra área de internacional es algo más fuerte que las firmas de menor tamaño, que pueden ser también de gran calidad. Quizá hay una cierta diferenciación en eso, y esa es la razón de que las multinacionales nos escojan a nosotros. Podemos hacer más de espejo de las organizaciones internacionales.
Entre las Big Four, creo que son todas grandes empresas. Pero lo que sí veo es que los clientes buscan lo mismo. Ciertos factores técnicos, conocimiento, tecnología, esas credenciales. Y luego están los aspectos soft, la coordinación, que se les reporte a tiempo… Y también el encaje del equipo, del socio que está al cargo de la propuesta con la cultura de la empresa.
Hablaba del talento, de las personas. ¿Cómo se conjuga esto en un sector tan competitivo? ¿Cómo se construyen equipos?
Contratamos muchísima gente y hay apetito por entrar en las empresas auditoras. No tenemos problema en contactar directamente con las universidades y es gente muy talentosa. Creo que lo que a veces se pierde de vista es que la función social de las Big Four es precisamente esa: nutrir el sistema empresarial con profesionales con una dinámica de trabajo, que han aprendido mucho a su paso por la firma, esto es casi como un MBA.
Lo importante es tener en cuenta que la relación con nosotros no se acaba cuando la gente se va. Mantenemos el contacto con ellos y la gente se lo toma como un periodo de aprendizaje. No todo el mundo quiere quedarse aquí para hacer carrera toda la vida, pero todo el mundo aprecia su paso por la firma.
¿Cómo se hace? Es gente con muchas ganas de aprender y que quiere involucrarse e implicarse. Tienen un proyecto y un equipo en el que se integran que va cambiando con cada cliente que tienen. Aprenden a trabajar con distintas personas y de todo el mundo se aprende, hacia abajo y hacia arriba. Para mí es muy bueno y gratificante estar cerca de gente con ideas nuevas y súper fresca.
Con la movilidad laboral que se está produciendo en muchos sectores, el vuestro entre ellos, ¿cuál es el incentivo para que la gente se quede? ¿Sigue siendo el sueldo?
El sueldo no es. De hecho, pasas muchos años en el principio de la carrera en los que podrías estar ganando más en otro sitio. Luego esto cambia, pero al principio estás por el proyecto y por lo que aprendes. Cuando llevas tres o cinco años, miras lo que has aprendido.
En mi experiencia, lo que siempre me ha encantado es que si tienes una nueva idea y un proyecto nuevo, nadie te dice que no. Si dedicas tiempo y esfuerzo en algo que mejore la organización, nunca nadie me ha dicho que no lo haga.
Sois conscientes de las informaciones y los testimonios que se han publicado. Se habla de jornadas muy extensas, de una gran exigencia… ¿Qué podéis decir al respecto? ¿Realmente es así?
Lo que hay aquí es muchísima flexibilidad. El tema es que nosotros trabajamos para clientes. Si el cliente tiene un deadline, nosotros tenemos que cumplirlo. Cuando este deadline se acaba, es el momento de relajarse y darle menos al trabajo. Es muy importante manejar esa flexibilidad y nosotros lo que sí que hacemos es dar todas las facilidades en ese sentido. Y también pagamos las horas extra o lo canjeamos por vacaciones porque nos interesa que la gente se tome su tiempo personal.
Hay un tema que se está extendiendo mucho, que es el del incremento de la competitividad. Una de las mayores barreras que se observan está en la tecnología. ¿Cómo ayudáis a mejorar la competitividad teniendo en cuenta que avanza todo tan rápido?
Nosotros tenemos una consultora tecnológica muy potente y se trata de estar al día de lo más puntero en cada momento. Dentro de la firma, tenemos centros tecnológicos, cada uno especializado en un tipo de tecnología diferente y, en vez de replicar esas estructuras en todos los países, esos centros están conectados entre sí para compartir el conocimiento. En Madrid tenemos uno especializado en Big Data, pero ahora también está empezando a trabajar con Inteligencia Artificial. Lo que hacemos es mucha labor de divulgación para enseñar a las empresas cómo incorporar esa tecnología a su día a día.
¿Las empresas son receptivas a esa formación en tecnología?
Sí, sí. Están sedientas de información, pendientes de lo que están haciendo otros. Todo el mundo sabe que la transformación digital es fundamental en la estrategia de negocio.
Igualmente lo es para nosotros. Mira que el servicio de auditoría parece tradicional, pero explorar nuevas tecnologías es fundamental para mantener nuestra competitividad.
¿Lo acabará haciendo la IA?
Yo espero que no. Creo que sí cambiará mucho el modo de trabajar, el cómo lo hacemos. No obstante, hay que ponerle una capa de materia gris que creo que es difícil que la ponga la Inteligencia Artificial. Siempre se requerirá un nivel de revisión, que es precisamente la función del auditor. Lo que sí creo que hará la tecnología es prepararnos el terreno y ayudarnos a hacer pruebas más encaminadas a los riesgos reales.
Se habla también del asunto de la fiscalidad y de que es alta. ¿Qué os transmiten las empresas? ¿Cómo lo gestionáis con ellas?
Hay dos temas. Por un lado, está la regulación internacional que es importante. Equilibrar la fiscalidad entre países. Para las empresas no es fácil adaptarse a este cambio porque hay que implementar procesos, controles y líneas de reporte nuevas, pero es un tema de justicia entre los diferentes países, para evitar que haya evasión fiscal.
Por otro lado, en España hemos visto en los últimos años un cierto oportunismo en la fiscalidad. Creo que eso no favorece a la competitividad del país porque reduce la seguridad jurídica.
Hay incluso quien dice que hay empresas que se irán o que no vienen por este motivo. ¿Cree que llega hasta ese punto?
Creo que puede frenar la entrada de nuevo capital extranjero en España. Eso sí lo pienso.
Hablábamos sobre el aspecto humano. ¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Cree que el liderazgo femenino es diferente?
Creo que el concepto de que la mujer directiva adopta posiciones más masculinas está un poco trasnochado. Lo que sí creo es que el estilo directivo está evolucionando hacia un liderazgo más humanista. Va en la línea por la guerra con el talento. La gente joven trabaja de otra manera, necesita más flexibilidad, estructuras menos jerárquicas y, además, es más divertido dirigir cuando tienes en cuenta las opiniones de todo el mundo y la cosa es más fluida.
A mi cargo tengo unas 1.500 personas, así que puedes imaginar que delego mucho. Es imposible que llegue a todos. Hay que darles mucha visibilidad a muchas personas, crear un equipo que funcione bien en conjunto y donde cada persona esté en el sitio donde más aporta.
¿Cree que hacen falta más referentes femeninos? ¿O solo se necesita visibilizarlos?
Creo que la visibilidad femenina motiva a mujeres más jóvenes y les hace creer que se puede tener vida profesional y vida privada. Es algo que siempre han tenido los hombres, por cierto.
También es importante que no nos vayamos hacia el contrario. Que todo el mundo vea que con esfuerzo y trabajo se puede llegar, tanto hombres como mujeres.
¿Ha cambiado la manera trabajar con los últimos cambios externos, como la pandemia?
La pandemia nos ha enseñado que puedes trabajar en cualquier sitio. Si bien, algo ha retrocedido, porque estábamos 100% en casa y eso tampoco funciona. Es importante estar con tus equipos para entender la cultura de la empresa. Estoy contenta de ver que no hemos vuelto como estábamos antes. Da mucha calidad de vida qué día de la semana quiere estar en casa o si quiere irse a la playa el jueves para trabajar el viernes desde allí, o yo misma hablar por teléfono en el parque porque me gusta pasear. Eso no hubiera pasado antes de la pandemia.
No obstante, ¿esto puede plantear dificultades para planificar?
Diría que para ciertas cosas esto te obliga a organizarte todavía mejor. Cuándo se espera que esté, cómo tienen que hacerse… Responsabilidad. Los equipos son muy responsables. También es otro mantra, que la gente joven quiere trabajar menos, no se implica… A mí me impresionan cada día.
¿Cómo cree que puede crecer EY Assurance?
La parte de información no financiera puede ser una palanca clara de crecimiento. También la sostenibilidad. En el negocio tradicional de auditoría estamos a tope en el mercado. La clave es servir bien a los clientes.
