El hidrógeno renovable emerge como el motor molecular de la transición. España aspira a ser un hub europeo gracias a su combinación de electricidad renovable competitiva y nodos industriales. Para Alfaya, el avance es imposible sin alianzas: “Es difícil avanzar por tu cuenta sin contar con los aliados apropiados. Yo destacaría las alianzas con aquellos que generan el conocimiento: universidades, centros de investigación y tecnológicos...”
“Por poner algunos ejemplos, nuestra colaboración con el MIT en proyectos de movilidad sostenible, con la Universidad de Cantabria en el desarrollo de la herramienta que utilizamos para la adaptación de nuestras infraestructuras al cambio climático, o con el Instituto de Investigación en Cambio Global de la URJC, con quien desarrollamos un modelo de medición de impactos sobre el capital natural”, señala.
“Las alianzas público-privadas y la cooperación internacional van a ser absolutamente determinantes en esta década final de la Agenda 2030. Solo podremos alcanzar los objetivos ligados a la sostenibilidad mediante una mayor colaboración entre los gobiernos y entre todos los sectores de la sociedad. (…) Estos datos nos recuerdan que la sostenibilidad no puede ser un esfuerzo aislado. El reto ahora es ampliar estas alianzas, integrando a las pymes y conectando los esfuerzos locales con dinámicas internacionales”, añade Cristina Sánchez.
La financiación de la transición
La financiación de todo este engranaje es monumental. La Agencia Internacional de Energía estima que Europa deberá duplicar su inversión anual en energías limpias hasta 2030. En España, los fondos de recuperación europeos, los préstamos blandos y las emisiones de bonos verdes han servido como base de arranque para muchos proyectos. Las empresas ya emiten bonos vinculados a sostenibilidad (SLB), con cláusulas step-up: si no alcanzan ciertos hitos de emisiones, el interés sube, lo que obliga a alinear performance y financiamiento.
Los bancos y entidades financieras han puesto también filtros ambientales en sus decisiones de crédito. Se exige a las empresas incluir métricas ESG en sus sistemas internos, de modo que una pyme que aspire a entrar en la cadena de suministro de una gran compañía debe demostrar avances en gestión de residuos, eficiencia energética o reducción de emisiones.
En palabras de Alfaya, la sostenibilidad no solo genera sobrecostes, también abre puertas: “Incluso en aquellos ámbitos en los que se requieren inversiones adicionales, si ponemos en la balanza los beneficios de una estrategia de sostenibilidad solvente en términos de atracción de capital, financiación de proyectos o demandas de nuestros accionistas, consideramos que el balance es muy positivo”.
Gobernanza y cultura corporativa
En el diseño organizativo, muchos grupos han reestructurado su gobernanza. “El director de Sostenibilidad -dirse- ha pasado de ser un gestor periférico a un líder estratégico transversal. Hoy, debe combinar conocimiento técnico en ASG y regulación, con habilidades de liderazgo, comunicación, gestión del cambio e influencia interna. Además, necesita valentía y visión disruptiva para cuestionar modelos y acelerar la integración de la sostenibilidad en todas las áreas de la organización”, añade Rodríguez Peinado.
Comités de sostenibilidad reportan al consejo, directores ESG asumen funciones en compras, operaciones y finanzas, y la remuneración variable de altos cargos se vincula cada vez más a objetivos de reducción de emisiones, porcentaje de renovables en consumos, índice de seguridad o diversidad en plantilla. El fallo en un reporte o la inconsistencia en datos puede acarrear sanciones reputacionales, legales o contractuales.
Una señal del cambio profundo: según el Informe Forética 2024, la sostenibilidad ha evolucionado de un ideal ético a un driver de competitividad. Empresas que mejoran su desempeño ESG reciben primas bursátiles; en Europa se calcula que esas primas pueden alcanzar hasta un 14,3 % adicional en el precio de la acción promedio.
El Informe también analiza cómo los consumidores muestran una mayor exigencia: un porcentaje creciente de ciudadanos revisa la huella ambiental de las marcas antes de comprar.
Riesgos estructurales y vulnerabilidades
Sin embargo, las tensiones estructurales ponen en riesgo el avance. Las redes eléctricas están saturadas en múltiples nodos y las autorizaciones tardan más de lo aceptable para nuevos proyectos. El precio del carbono, aunque creciente, podría no ser suficiente para impulsar inversiones en sectores de difícil abatimiento (cemento, cerámica, vidrio). La inflación de materiales críticos como litio, níquel y cobalto eleva la inversión -capex- proyectada para baterías y electrolizadores, reduciendo el margen para nuevas iniciativas. Y los impactos climáticos -olas de calor, incendios forestales, sequías prolongadas- ya están afectando la producción agroalimentaria, la seguridad hídrica y la estabilidad del sistema eléctrico.
La gravedad de esas amenazas quedó confirmada en abril de 2025: un apagón masivo afectó a la Península Ibérica, interrumpiendo el suministro durante horas en España y Portugal. La causa oficial, según REE, fue la pérdida simultánea de capacidad generadora en múltiples nodos, combinada con fallos de coordinación en la red. El incidente puso en evidencia la fragilidad de la infraestructura ante niveles renovables ya elevados.
Este episodio ha impulsado debates en España sobre medidas urgentes: refuerzo de redes, baterías formadoras de red (grid-forming), regulación de demanda, y normativa adicional para responder a fallos sistémicos.
B Corp: el catalizador empresarial hacia una economía con propósito
En la España de 2025, el movimiento B Corp se ha convertido en uno de los grandes protagonistas de la conversación sobre sostenibilidad. Lucas Hunter, director ejecutivo interino de B Lab Spain, sitúa su crecimiento como parte de una transformación de fondo que está redefiniendo la manera de entender el éxito empresarial.
“Desde su llegada a España en 2015, el movimiento no ha dejado de crecer y consolidarse, alcanzando ya cerca de 300 empresas B Corp en el país y logrando que más de 13.000 empresas en España utilicen la Evaluación de Impacto B, nuestra herramienta para medir y gestionar el impacto empresarial. Esta evolución también se refleja a nivel europeo, donde en 2024 la comunidad B Corp creció un 38% respecto al año anterior. Trabajamos en más de 100 países y 162 industrias, con una red de más de 10.000 empresas B Corp y 400.000 que utilizan nuestras herramientas de impacto en todo el mundo”.
Para Hunter, este avance no es solo cuantitativo, sino cultural. “Liderando a partir de buenas prácticas, espacios de colaboración entre empresas, sociedad civil, academia y administraciones públicas; y dando voz a un concepto transformador de la empresa, el movimiento B Corp está actuando como catalizador de la transición hacia una incorporación de la sostenibilidad en la estrategia empresarial. Esta incorporación no es solo un compromiso moral, sino también una ventaja competitiva. Además, está contribuyendo a redefinir lo que entendemos por éxito empresarial: pasar de maximizar beneficios a maximizar valor compartido para las personas y el planeta”.
El directivo recuerda que esta evolución se ha traducido también en un nuevo marco de referencia más exigente. “Estamos entrando en una nueva era de la sostenibilidad: ya no se trata solo de medir y gestionar, sino de generar un impacto positivo concreto con acciones tangibles y significativas”.
La diferencia del modelo B Corp, explica Hunter, reside en su rigor y en la obligatoriedad de traducir el propósito en compromisos jurídicos. “Las B Corps deben modificar sus estatutos para incluir la consideración de todos sus grupos de interés en la toma de decisiones, y de rendir cuentas no solo a los accionistas, sino también a todos los grupos de interés. Esto convierte el propósito en un elemento vinculante, no en una declaración voluntaria”.
Ese nivel de exigencia explica que la certificación no siempre sea fácil de alcanzar. “Superar el estándar no es un trámite, sino un proceso que requiere cambios reales en la gestión y la cultura empresarial. Eso puede implicar tiempo, recursos y un compromiso firme desde la dirección. (…) Para las empresas que aún no han incorporado la sostenibilidad en su estrategia, el camino hacia la certificación B Corp puede extenderse durante una media de dos años y medio, lo que refleja la magnitud del cambio que se requiere”.
Frente a esos retos, B Lab ha desplegado programas de acompañamiento y sensibilización. “Desde 2014, más de 1.790 compañías han pasado por nuestras formaciones y programas de medición, y sólo en el último año se llevaron a cabo 138 iniciativas de este tipo. De hecho, este 2025, hemos lanzado un programa pionero, el Viaje hacia los Nuevos Estándares B Corp, para facilitar que compañías y profesionales de la sostenibilidad comprendan y empiecen a aplicar en su práctica diaria el nuevo marco de referencia B Corp”.
El testimonio de Hunter también refleja las tendencias que marcarán el futuro de las empresas con propósito. “Actualmente, las empresas B Corp se encuentran en un punto de inflexión que les permite anticipar y definir tendencias que marcarán la próxima década. Entre ellas, destacan la irrupción de la inteligencia artificial (IA), el Big Data y los procesos de automatización; el consumidor cada vez más consciente y exigente y la economía regenerativa y circular como nuevo paradigma”.
El directivo aporta ejemplos concretos de cómo se traduce esto en España. “Hijos de Rivera, corporación que agrupa marcas como Estrella Galicia, (…) reafirma su compromiso con el origen y con seguir apostando por un impacto positivo que la consolide como referente en su sector. Otro ejemplo es el laboratorio Ferrer, con el lema ‘Ferrer for good’, la compañía ha asumido el desafío de ir más allá de la rentabilidad, reinvirtiendo una parte significativa de sus beneficios en iniciativas que devuelven valor a la sociedad y al planeta”.
Por último, Hunter destaca el papel del movimiento en la construcción de un marco legal y cultural más favorable a la sostenibilidad. “Un ejemplo concreto de ello es la promoción de la Ley de las Empresas con Propósito, que dio lugar a la creación de la figura jurídica de las Sociedades de Beneficio e Interés Común (SBIC). (…) El movimiento B Corp ha solicitado de manera activa este desarrollo reglamentario, presentando sus propuestas al Congreso de los Diputados en dos ocasiones el año pasado, para asegurar que la normativa sea funcional y realmente habilite a las empresas con propósito”.
Claves para 2025 y hoja de ruta 2030
En este punto del reportaje, resulta inevitable plantearse cómo debe ser la hoja de ruta de España y de sus empresas de cara a 2030. La primera lección que surge es que ninguna inversión puede desligarse de la transición energética. Tanto si hablamos de la renovación de una fábrica como de la construcción de un polígono logístico, cada euro de gasto de capital ha de justificar su contribución a la reducción de emisiones, al aumento de eficiencia o a la resiliencia frente a los riesgos climáticos. No se trata de un requisito estético, sino de un mandato que surge tanto de la regulación europea como de la presión del mercado financiero, que discrimina entre proyectos alineados con la taxonomía verde y aquellos que no lo están.
La eficiencia energética aparece como el primer combustible del futuro. Informes de la Agencia Internacional de la Energía insisten en que la energía más barata y limpia es aquella que no se consume, y los casos de empresas españolas que han introducido automatización y digitalización en sus plantas industriales confirman ahorros de entre un diez y un veinte por ciento sin necesidad de tecnologías disruptivas. Esta palanca, a menudo olvidada en favor de los grandes anuncios de renovables o hidrógeno, será la que defina la competitividad de muchas pymes.
En paralelo, la experiencia de los últimos dos años ha demostrado que depender de un mercado eléctrico cada vez más volátil exige coberturas inteligentes. Los contratos bilaterales a largo plazo (PPAs), especialmente aquellos que combinan tecnologías solares, eólicas y almacenamiento, permiten fijar precios estables y dar seguridad a la industria.
No obstante, el episodio del apagón ibérico de abril de 2025, que dejó sin suministro eléctrico a millones de usuarios durante varias horas, recuerda que los riesgos sistémicos son reales. De ahí que los directivos más prudentes ya no se conformen con tener contratos de suministro, sino que buscan integrar baterías detrás del contador y participar activamente en mercados de flexibilidad para blindarse ante contingencias.
Otro aspecto central es el de los datos ESG. La nueva Directiva de Reporte de Sostenibilidad obliga a contar con información precisa, trazable y verificada. Las compañías que no desarrollen plataformas de datos integradas -capaces de conectar inventarios de emisiones, consumos energéticos, cadena de suministro y métricas sociales- se encontrarán en clara desventaja.
La experiencia de los primeros informes bajo CSRD muestra que muchas grandes empresas han invertido en verdaderos ‘data lakes’ de sostenibilidad, auditados al mismo nivel que sus sistemas financieros, porque saben que un error en la información puede traducirse en sanciones, pérdida de acceso a capital o incluso demandas de accionistas.
Aquí, Alfaya refuerza el mensaje sobre alianzas de conocimiento: “Nuestra colaboración con el MIT en proyectos de movilidad sostenible, con la Universidad de Cantabria en el desarrollo de la herramienta que utilizamos para la adaptación de nuestras infraestructuras al cambio climático, o con el Instituto de Investigación en Cambio Global de la Universidad Rey Juan Carlos (URJC), con quien desarrollamos un modelo de medición de impactos sobre el capital natural, son ejemplos de cómo la investigación aplicada es clave para diseñar una hoja de ruta creíble hacia 2030”.
El rediseño de productos y servicios hacia modelos circulares y de menor huella ambiental también se está consolidando. En la práctica, significa reducir materiales, apostar por envases reutilizables, diseñar productos para ser reparados o actualizados en lugar de sustituidos, e incluso ofrecerlos bajo esquemas ‘as-a-service’. El ejemplo de una gran cadena de distribución que introdujo envases retornables y logró ahorrar costes logísticos mientras mejoraba su reputación demuestra que esta transición puede generar nuevas fuentes de ingresos.
La presión sobre la cadena de suministro es otro de los vectores transformadores. Las multinacionales ya no pueden limitarse a medir sus emisiones directas: la normativa y el mercado exigen datos de alcance 3, que incluyen a proveedores y clientes. Esto obliga a arrastrar a pymes y autónomos en la transición, pero también abre la puerta a instrumentos innovadores de financiación, como líneas de crédito verde condicionadas a mejoras verificables. Quien no se suba a este tren corre el riesgo de quedar excluido de contratos estratégicos.
Por último, la transición es también un proceso cultural. Las encuestas del Pacto Mundial en España muestran que el compromiso de las plantillas es fundamental para lograr los objetivos. Formar a ingenieros, financieros o compradores en criterios de sostenibilidad no es opcional: sin conocimiento interno, es imposible aplicar la normativa ni detectar oportunidades de eficiencia.
Del mismo modo, vincular los incentivos de los directivos a indicadores ESG refuerza la credibilidad de los compromisos. Cada vez son más los consejos de administración que condicionan una parte del bonus anual al cumplimiento de objetivos de reducción de emisiones o al porcentaje de renovables en el consumo de la compañía.
El futuro cercano no ofrece atajos. “Mi mensaje a las empresas españolas es que 2025 debe ser el año en el que reforcemos la convicción de que la sostenibilidad es la mejor estrategia, incluso en tiempos de incertidumbre. (…) Ese es el camino que debemos recorrer también en España: transformar la incertidumbre en oportunidad, y hacer de la sostenibilidad la base de un modelo competitivo que genere valor duradero para las empresas y para la sociedad”, concluye Cristina Sánchez.
“2025 es el año en que la sostenibilidad aparca el relato y se centra en la acción”, añade Nuria Rodríguez Peinado. De aquí a 2030, España tendrá que acelerar la instalación de renovables, expandir las redes, estabilizar su mercado eléctrico y demostrar que puede competir con productos de baja huella de carbono. El camino está trazado en los planes oficiales, pero la verdadera diferencia la marcará la velocidad de ejecución. Y en esa carrera, la capacidad de integrar inversiones inteligentes, eficiencia, datos robustos, cadenas de suministro sostenibles y cultura organizacional será lo que defina a los ganadores de la década verde.
