El fútbol es una industria que genera más de 200.000 empleos en España y representa el 1,4% del PIB, pero estaba huérfano de un gran evento que congregara a los líderes y gestores de los clubes. En 2016, Nexus Fostering Partnership lanzó la primera edición de World Football Summit (WFS). Esta cumbre sectorial, internacionalizada y con certámenes por todo el mundo, reunirá a los principales stakeholders del negocio futbolístico en su quinta edición los días 22 y 23 de septiembre en el estadio Metropolitano de Madrid.
Capital, medio colaborador de WFS, analiza en la nueva “casa” del Club Atlético de Madrid la evolución del certamen y la actual situación del negocio futbolístico con sus directores: Jan Alessie y Marian Otamendi.
¿Qué objetivos buscaba WFS y cómo ha evolucionado desde su fundación?
Teníamos varios objetivos distintos a cumplir. Por un lado, queríamos ser el punto de encuentro de la industria del fútbol, y para ello debíamos tener un marcado perfil internacional. Lo hemos logrado, puesto que nuestra cuarta edición, la que realizamos en Madrid en 2019, congregó a más de 2.000 personas, el 60% de ellos, extranjeros. Esta cuarta edición nos posicionó como el evento de referencia de la industria a nivel global, también ayudados por el gran impulso que nos da LaLiga, global partner de WFS, y con quien trabajamos ideas y proyectos constantemente.
La excelente labor de internacionalización que está desarrollando LaLiga ha acelerado nuestro posicionamiento internacional, con ediciones en Asia, África, y, próximamente, en Latinoamérica. En 2020, la pandemia nos obligó a cancelar cuatro eventos en tres contenientes –Sudáfrica, Turquía, Malasia y España– y a transformarnos digitalmente. Organizamos los dos mayores eventos online del sector, con asistentes que se conectaron desde 125 países. Nuestra presencia en redes sociales y nuestra base de datos crecieron un 70% y contamos con una comunidad de más de 70.000 personas en el mundo, con la cual interactuamos 365 días al año. Estamos muy orgullosos de contribuir al crecimiento y a la internacionalización de esta industria y hemos verticalizado nuestros servicios. Prestamos servicios directos de comercialización y apertura de mercado, comunicación y posicionamiento de empresas, generación de contenido para terceros e identificación de talento en el deporte para puestos ejecutivos.
¿Qué novedades presenta esta edición?
Habrá grandes novedades en esta quinta edición de WFS. La primera, la que más nos ilusiona, es el retorno a la presencialidad tras casi dos años con todo el sector encerrado en casa y con reuniones por Zoom. La mayor novedad del evento será que organizaremos nuestro primer evento híbrido, presencial y digital. Las nuevas tecnologías nos ofrecen a nosotros y a todos los organizadores de eventos la posibilidad de llegar a un público mucho más amplio y romper las barreras que teníamos. El que no pueda viajar a Madrid, podrá acceder a todo nuestro contenido de forma remota e interactuar con todos los participantes. Esto nos permite ofrecer un producto mucho más completo, que dará una mayor visibilidad a todos nuestros socios y colaboradores.
En cuanto a los protagonistas del evento, congregaremos a más de 100 ponentes de altura que darán una visión de 360º sobre los principales retos que afronta la industria. Contaremos con nombres de referencia en España, como Miguel Ángel Gil o Javier Tebas, pero también personalidades como Sir Martin Sorrell, que no trabaja de forma directa en la industria del fútbol, pero que es un referente mundial en el mundo de la publicidad y la comunicación y que tiene una visión privilegiada del sector. Pero lo bueno de los eventos es que también tienen una vida propia, van evolucionando cada día, por lo que la visión del certamen y de todos los asistentes, hoy, seguramente será muy diferente al que tengamos a las 9 de la mañana del día 22 de septiembre.
Estamos en el estadio del Club Atlético de Madrid, que acogerá la próxima edición de WFS los días 22 y 23 de septiembre. ¿Por qué seleccionaron este espacio?
Ante todo, porque World Football Summit siempre ha tenido una excelente relación con el Atlético de Madrid. Su CEO, Miguel Ángel Gil, ha participado en tres ediciones como ponente y el Metropolitano ganó el premio al mejor estadio del mundo en 2018 durante los premios a la industria del fútbol que otorgamos de forma anual. El fútbol ha experimentado una profunda transformación en los últimos años, y los estadios son un buen reflejo de este proceso. Son iconos urbanos, obras arquitectónicas de vanguardia y equipadas con la tecnología más puntera, cuya utilización va mucho más allá de los eventos deportivos.
Son centros lúdicos, pero también son espacios ideales para albergar congresos y eventos corporativos y profesionales. En estos momentos, el Metropolitano es uno de los grandes exponentes internacionales de esta nueva generación de estadios. Para nosotros es un emplazamiento inmejorable que reunirá a los líderes de la industria para analizar los profundos cambios que experimenta el sector. Además, es el estadio del vigente campeón de LaLiga, así que es el sitio perfecto.
Capital será medio colaborador de WFS, ¿qué visión cree que puede aportar la singularidad de la industria del fútbol al entorno corporativo, al que nos dirigimos nosotros como medio?
La industria del fútbol forma parte integral del mundo corporativo, y, si uno se fija en el ecosistema de empresas que conforman el sector, muchas de ellas son algunas de las más punteras e innovadoras. LaLiga es un claro ejemplo de institución con una gestión eficiente y con un modelo de mejores prácticas envidiable. Cosa distinta son los clubes, muchos de ellos todavía inmersos en un proceso de profesionalización interna, que incluye déficits como la inclusión de la mujer en puestos directivos. Pero la pujanza de la industria les está haciendo profesionalizarse en todos los ámbitos de su gestión.
El fútbol vive una revolución, acelerada por la pandemia, que ha modificado las estructuras de los clubes y sus modelos de gestión. ¿Qué podemos esperar en los próximos meses?
Estamos hablando de modelos mucho más austeros, con proyectos de cantera y fichajes con mayor mesura… En cuanto a la estructura, se está produciendo un proceso de transformación digital que ahora se ha tenido que acelerar mucho más. Los clubes van a utilizar mucho el Big Data y deberán monetizar la creación de contenidos para desarrollar sus conceptos de marca (“brand concept”), tanto con los patrocinadores como con ellos mismos (“merchandising”, promoción de eventos, campus, etc.). A corto plazo, la mayoría de los clubes van a tener que apretarse mucho el cinturón hasta que puedan recuperar los ingresos pre-pandemia, y ser muy creativos e innovadores para buscar nuevas fuentes de ingresos.
Habrá que ver cuándo vuelven esos ingresos, porque muchas de las empresas vinculadas al sector, las grandes patrocinadoras, se han visto muy afectadas por la crisis. Pero el fútbol sigue siendo el entretenimiento favorito del planeta, y, por tanto, el mejor escaparate posible para una marca que quiera llegar a un público global. Somos optimistas a medio plazo, el vacío no tardará en cubrirse. Vamos a ver, y de hecho ya lo estamos viendo, nuevos sectores unirse al fútbol con mucha fuerza. Sectores vinculados a la tecnología, como el “blockchain” o la Inteligencia Artificial, que han crecido mucho durante la pandemia.
Proyectos como el de la Superliga indican que los dirigentes piden un cambio radical en el estilo de competición. Este órdago a la UEFA, ¿en qué se traducirá?
A corto plazo es difícil decirlo, porque las derivadas legales de todo este asunto pueden llegar realmente lejos y cambiar muchas cosas. Especialmente, si la justicia llega a concluir que FIFA y UEFA ejercen una posición monopolística. A medio-largo plazo, está claro que la UEFA Champions League tiene que cambiar. Ha sido un torneo tremendamente exitoso, quizá la competición deportiva más popular del mundo, pero el fútbol ha cambiado mucho desde que se creó a finales de los 90 del siglo pasado y debe adaptarse a los nuevos tiempos. El cambio ya estaba sobre la mesa, pero el órdago de los grandes equipos lo hace ya imprescindible.
Lo deseable sería que UEFA y los clubes lleguen a un acuerdo y no haya ninguna ruptura, pero hay que conjugar muchos intereses. Por un lado, los de los grandes clubes históricos, como Real Madrid, Barcelona o Juventus, que se han visto muy afectados por la crisis de la Covid-19 y que necesitan urgentemente incrementar sus ingresos o reducir sus gastos. Por otro lado, los de los llamados clubes-estado, que apenas se han visto afectados por la crisis. Los patrocinadores y operadores de televisión son, en gran medida, los que pagan la fiesta, y luego están las competiciones domésticas, el “pan de cada día” del aficionado al fútbol y que, por tanto, también hay que proteger.
Modelos como el del Real Madrid se han estudiado en escuelas de negocio como Harvard, ¿qué club consideráis, en estos momentos, como un modelo de gestión financiera y deportiva?
Es difícil decir uno, porque en este momento en el fútbol profesional conviven modelos de propiedad y de gestión muy diferentes. El Real Madrid es un club deportivo propiedad de sus socios y que vive de los recursos que genera, mientras que el Manchester City, por ejemplo, es un holding que gestiona más de una decena de clubes repartidos por todo el mundo y que está financiado por Abu Dhabi. El Real Madrid supo anticiparse a la profunda transformación que ha experimentado el fútbol en los últimos años, que lo ha convertido en un espectáculo global. Fue pionero en potenciar parcelas que hasta hace unos años apenas existían en los clubes o estaban muy poco profesionalizadas, como la comercial, el marketing o la comunicación.
También en expansión internacional, en generar nuevas fuentes de ingresos a través del merchandising, de giras de verano, de los contenidos y medios propios, etc. Ha sido capaz de crear una marca global, sin duda una de las más reconocibles del mundo, pero sin perder sus valores fundacionales. Hay otros ejemplos, por supuesto, y el Liverpool es uno de ellos. Este club se ha sabido adaptar perfectamente a la revolución tecnológica, que está cambiando los hábitos de consumo de los aficionados al fútbol.
El Liverpool está a la vanguardia en el uso de nuevas tecnologías y estrategias de marketing, y, en cambio sigue siendo el equipo de la clase trabajadora de Liverpool. En España, el Villarreal es un modelo de éxito ejemplar. Dos décadas de triunfos, en Primera División, con una ciudad de 50.000 habitantes, un campo de solamente 23.000 localidades, 17.000 socios… El club ha conseguido ser Subcampeón de liga y campeón de la UEFA Europa League, con grandísimos jugadores, un modelo brillante de cantera y un sistema de juego muy definido. El año que viene estarán en Champions League, donde ya alcanzaron las semifinales. Es un modelo absolutamente ejemplar y de éxito que tiene a Fernando Roig como cabeza visible.
¿Qué aprendizajes nos deja la pandemia en el mundo del fútbol?
Muchos, pero, fundamentalmente, uno: que los aficionados son absolutamente imprescindibles. Sin ellos, no es fútbol, es otra cosa. Y es importante que las personas que toman decisiones lo tengan muy presente.
El fútbol español, después de cinco triunfos seguidos en finales de Champions League, ha perdido peso en las tres últimas ediciones de la competición. ¿Qué creen que puede ayudar a que recupere el trono?
El Villarreal ha ganado este año la Europa League venciendo ni más ni menos que al Manchester United, y eso habla muy bien del nivel medio de LaLiga. En la Champions League han entrado nuevos actores como Chelsea, Manchester City o París Saint-Germain (PSG). Estos equipos son más inmunes a las crisis económicas como las que están atravesando ahora Real Madrid o Barcelona, por el enorme respaldo económico de sus propietarios. Eso hace que en el momento actual resulte muy complicado competir con ellos.
Antes, Madrid y Barça podían fichar a casi cualquier jugador del mundo si se lo proponían, porque ofrecían los mejores salarios y, además, garantía de estar peleando por la Champions cada año, que son las dos cosas que buscan los futbolistas. Ahora eso mismo lo ofrecen muchos más clubes, y la consecuencia es que no sólo están atrayendo a los mejores futbolistas del momento, sino también a los jóvenes más prometedores. Los grandes equipos españoles tienen que potenciar su marca, el peso de su historia y de su leyenda, que es algo con lo que estos clubes emergentes no pueden competir, pero evidentemente también buscar nuevas fuentes de ingresos más allá de los derechos de televisión.
También de reforzar sus equipos de “scouting” (ojeadores) y sus canteras para identificar a los jóvenes talentos lo más temprano posible. También es necesario que las organizaciones responsables velen por la integridad de la competición y hagan cumplir el Fair Play Financiero, de forma que los clubes puedan invertir únicamente los recursos que generan y evitar que haya equipos que jueguen dopados financieramente. El problema es que el dinero de estos clubes de los que hablamos es prácticamente el único que va a circular en el mercado en los próximos meses y toda la industria lo necesita.
