“Tenemos que ir hacia un sistema de gestión abierto e hiperconectado”
“El área de Recursos Humanos debe pasar de ser reactiva a ser proactiva en la gestión del cambio”
“Las compañías que apuestan por el cloud están en una posición mucho más avanzada”
El área de Recursos Humanos cada vez cuenta con un peso mayor en la estrategia de las empresas. Sus funciones, tradicionalmente centradas en aspectos más tangibles como la gestión de las nóminas, se amplían hacia otros elementos más intangibles como la satisfacción de los empleados o la huella de la compañía en su entorno. Las personas, siempre en el centro.
En un entorno lleno de incertidumbres y retos, Capital analiza las claves de la nueva gestión corporativa con Tomàs Font, director general de Wolters Kluwer Tax & Accounting en España.
España parte de un punto más bajo en términos de PIB por la mayor destrucción de tejido productivo sufrido durante la Covid-19 y ahora crece más que el resto de economías europeas. ¿Perciben esta recuperación también en las empresas?
Hemos vuelto a niveles pre-Covid en cuanto al número de empresas, pero tenemos que comprobar que han recuperado la fortaleza que tenían antes de la pandemia. En ese aspecto, no vemos una recuperación equivalente, son más débiles. Están naciendo, están creciendo y se están desarrollando, pero el mercado es un poco más frágil.
El segmento de las empresas medianas está un poco aletargado, e iniciativas como el Kit Digital están funcionando, es una ayuda económica muy notable. Tenemos grandes retos de transformación que se están ejecutando, y hasta que no estén consolidados, no vamos a ver los frutos de todo esto.
¿Qué preocupaciones les trasladan los clientes en este entorno?
Los países necesitan garantías legislativas, estabilidad económica, proyectos ambiciosos, crecimiento… En síntesis, futuro. Cuando hablas de futuro, lo explicas y lo compartes, normalmente esto genera ilusión. Pero hoy, el índice de confianza empresarial está 20 puntos por debajo de lo que estaba en niveles prepandémicos, y esto mide la temperatura del mercado. Si la confianza está baja, la alegría para consumir, para invertir o para involucrarse en los proyectos es moderada.
Los clientes nos transmiten que necesitamos un entorno estable y, sobre todo, con capacidad para vender y para explicar un proyecto de futuro atractivo. En el plano más operativo, los clientes tienen la necesidad de digitalizar sus procesos para hacer las compañías más eficientes, más productivas y más atractivas.
¿Qué cree que necesitan las empresas para recuperar los niveles previos a la pandemia?
Hay cuatro grandes parámetros que diferencian a aquellas compañías que lo han hecho muy bien durante la Covid-19 de aquellas que han tropezado. El primero es el crecimiento, que es un elemento muy binario: creces o decreces. No conozco una compañía privada que sobreviva sin crecer, y el crecimiento sostenible debe ser un elemento clave dentro del órgano de gobierno de una empresa. Y, cuanto más armónico sea este, mejor.
El segundo es la productividad. Las empresas invierten en elementos de productividad
siempre que la cuenta de resultados lo aguante. Este es un enfoque correcto desde un punto de vista financiero, pero no es suficiente. Cuando se invierte en una compañía para que sea más productiva, se está protegiendo el talento. Aquello de menos valor lo está haciendo una máquina. Esta estrategia, en el medio y largo plazo, funciona.
El tercer elemento es la colaboración. Con los clientes, con los partners, con el ecosistema… Hay que abrir la compañía, lo que los ingleses llaman ‘business friendly’, para captar oportunidades, colaborar con el ecosistema o ampliar las fronteras de la innovación. Si eres una empresa abierta, que escucha y está atenta a lo que pasa, eso funciona. Y son mensajes que luego tienen que corresponderse con la estructura organizativa, ‘decir y hacer’ para fomentar la confianza y la credibilidad.
El último elemento es la resiliencia. Una compañía resiliente es aquella que aprende de lo que le ha pasado y corrige lo que no funciona. Hay que tener humildad para reconocer cuando las cosas podían haber ido mejor, diseñar planes de acción en consecuencia y sacar lecciones de lo ocurrido.
¿Cuál cree que es el reto más importante del sector privado?
Hace 10 años que estamos hablando de la transformación digital, y el problema no está en el digital, sino en la transformación. En entornos de inflación alta, hay que tener prudencia, pero también son momentos de oportunidades y hay que ‘cazarlas’. Otro gran reto es el del tamaño. Si el proceso de crecimiento es adecuado, la empresa dejará de ser pequeña o mediana y pasará a ser de las grandes. Y esto tiene muchas ventajas.
Las empresas demandan una fuerza laboral más capacitada, ¿cómo cree que se puede cerrar esa brecha de talento?
Venimos de un modelo bastante reactivo en este concepto. El ciclo formativo clásico es el de formarse, ponerse a trabajar y, de vez en cuando, entrar en una fábrica de ‘reciclaje’, por ejemplo, una escuela de negocios. Hay que complementar ese modelo, que sigue siendo válido, con muchos más elementos.
Hay que leer y escuchar permanentemente, con fuentes fiables que puedan filtrar parte de la información que pueda ser útil en cada mercado y en cada industria. El reciclaje permanente debe ser una obligación y las empresas deben poner los mecanismos que garanticen que es viable para los empleados. Todos tenemos la obligación de utilizar esos recursos.
¿Cuál es la propuesta de valor de Wolters Kluwer para competir?
Hace tiempo decidimos centrarnos en lo que sabemos hacer bien en vez de querer abarcar otros ámbitos. Esto último genera una dilución de atención, de recursos y de toma de decisiones. Nos centramos fundamentalmente en el software de cambio legal (contabilidad, fiscalidad y nóminas).
La complejidad legislativa es tan alta que tener un socio que te garantice que tus obligaciones formales están cumplidas en tiempo y forma es básico. Nosotros garantizamos ese cumplimiento. Nos preguntan por qué, con la capacidad que tenemos, no nos abordamos otros negocios. Nosotros preferimos llegar al mercado con socios, en colaboración, abriendo la compañía para poder sacar el máximo beneficio a todo.
¿Qué beneficio tiene una empresa que externaliza la gestión de los recursos humanos o las nóminas con soluciones como las vuestras?
En primer lugar, evitan perder tiempo y recursos en temas que no representan un valor diferencial para el negocio. Y el segundo factor, igual de relevante, es que los sistemas van hacia modelos abiertos, lo vemos en todos los mercados avanzados. Hay una descentralización evidente de los recursos humanos, la colaboración genera productividad.
El área de Recursos Humanos debe pasar de ser reactiva a ser proactiva en la gestión propia del cambio y en el valor que aporta a sus empleados, en el sentimiento de pertenencia o engagement que genera. Tiene que ser proactiva en todo lo que viene ahora, una gran oleada de cambio normativo, también en torno a los criterios ESG (impacto ambiental, social y de buen gobierno).
Recursos Humanos no consiste simplemente en el cálculo de la nómina, un área en la que somos líderes. Gestionamos cuatro millones de nóminas al mes, ningún competidor tiene nuestros volúmenes. Y el 30% de ese volumen de nóminas ya lo gestionamos en la nube. La nube no es un capricho tecnológico, las empresas deben moverse al cloud.
La tecnología es una herramienta, el tema clave es el uso de la misma. Las compañías que han apostado por un entorno tecnológico avanzado, en cloud, flexible y adaptado al consumo de cada una, están en una posición mucho más avanzada para poder cazar las oportunidades que vengan.
Hay compañías que lo están ‘leyendo’ bien y que están sacando partido de esto. Tenemos que ir hacia un sistema abierto e interconectado, es algo crucial y básico.
¿Qué criterios debe cumplir un socio (partner) de Wolters Kluwer?
La red de partners para nosotros es un elemento clave, nos brinda la cercanía al mercado que necesitamos. El mercado cambia rápido, es exigente y demanda servicios de proximidad. En los sistemas complejos, las personas quieren proximidad, saber con quién hablan, con nombres y apellidos.
Tenemos varios niveles de partners. Desde compañías con entre 50 y 100 empleados,
muy fuertes en una zona geográfica determinada y con muchas capacidades para dar servicios de valor, hasta firmas tecnológicas muy fuertes en determinadas áreas y que conocen muy bien el territorio.
También consideramos partners a clientes del segmento más alto de mercado, que básicamente utilizan nuestras soluciones para generar negocio haciendo outsourcing (externalización) de nóminas, contabilidad, fiscalidad, etc. Nosotros gestionamos el 35% de las declaraciones del Impuesto de Sociedades de la economía española. Estamos muy centrados especialmente en el segmento de mediana y de gran empresa.
¿Cuál quiere que sea su huella en Wolters Kluwer?
Quiero dejar una compañía mejor en todos los sentidos. Con mayor impacto social y mayor crecimiento; más rentable; con una oferta de valor más diferencial; con una perspectiva de futuro más atractiva… Todo, con un impacto lo más alto posible en las personas.
En las encuestas de satisfacción interna de los empleados de Wolters Kluwer, España siempre está entre los dos mejores mercados del mundo. Y eso nos hace sentir muy orgullosos.
¿Cuál es su modelo de liderazgo?
Apuesto por estar claramente enfocado en una estrategia, sin diluir los esfuerzos en mil temas. Estamos en una corporación con una serie de principios con los que tenemos que estar alineados y hay que tener claro dónde estás jugando. Los mercados locales y domésticos tienen muchas necesidades a las que hay que atender. La complejidad del mercado es alta, y, si intentas controlarlo todo, estás muerto.
