“Uno de los principales aprendizajes de la pandemia es que nos gusta cuidarnos más”
“Nuestro mercado es de los pocos que crecen en valor y eso nos permite apostar por detalles y por innovación”
El sector de la cosmética se erige como uno de los más resilientes, con un carácter casi contracíclico, y únicamente tuvo un ‘parón’ durante la pandemia. En un contexto de fuerte competencia y de auge de la sostenibilidad, Capital analiza el presente y el futuro del negocio con el palentino Juan Alonso de Lomas, CEO de L’Oreal España y Portugal.
La sostenibilidad todo lo impregna, pero escuchamos mucha palabra y poca acción. ¿Qué cree que diferencia a las empresas realmente sostenibles de aquellas que solo aparentan serlo?
En L’Oréal estamos convencidos de que ya no vale hacer negocios como se hacían tradicionalmente, con una visión exclusiva de resultados financieros y económicos. Lo primero que pensamos es que ahora hay que hacer negocio respetando los límites de nuestro planeta y generando un impacto en la sociedad.
Lo segundo que tenemos muy claro es que hay que demostrar este compromiso sostenible con hechos. En nuestro caso, todo empezó en 1989 con el Centro de Desarrollo de Piel Sintética, que nos permitió dejar de testar con animales, incluso antes de que la normativa de la UE nos obligara a hacerlo. En 2013 lanzamos el primer programa global de sostenibilidad, que se llamaba ‘Sharing beauty with all’, con compromisos internos de reducción de CO2 o de uso de agua.
Hace dos años, lanzamos ‘L’Oréal for the future’ con compromisos mucho más ambiciosos hasta 2030, no solo internos, sino también en colaboración con nuestros socios. Estos objetivos son comprobables y los publicamos cada año. Nos hemos comprometido a que todos nuestros centros sean 100% neutros en emisiones de CO2 en 2025, y ya hemos alcanzado el 65%. Nuestra fábrica de Burgos ya lo era en 2015, una de las primeras del mundo en ser neutra en emisiones.
El segundo compromiso demostrable es del impacto social. En España tenemos un programa que se llama ‘Embellece tu futuro’ para formar y dar empleo a personas que están en riesgo de exclusión social. Tenemos ya un grado de integración social de casi el 90%. Respecto al uso de plástico, para 2025, todo el plástico de nuestros envases será reciclable, reutilizable comportable.
La organización Carbon Disclosure Project (CDP) nos ha dado, por séptimo año consecutivo, la triple A por el uso eficiente del agua, la lucha contra la deforestación y el cambio climático. Y, en el caso de la igualdad de género, en España el 60% de los cargos directivos de la compañía están ocupados por mujeres.
¿Cree que la Inteligencia Artificial (IA) es una disrupción positiva o tiene también consecuencias negativas?
Nosotros percibimos la IA como una gran oportunidad, un ‘copiloto’ que va a ayudar a nuestros colaboradores a hacer muchas tareas en el ámbito empresarial y a reducir muchas tareas repetitivas. De hecho, en 2018, adquirimos la compañía de IA Modiface, que permite la prueba de maquillaje virtual o hacer un diagnóstico de la piel o el cabello a través de la IA y facilita la prestación de un servicio personalizado, porque aprende sobre el usuario y ayuda a tomar decisiones de consumo.
¿Cuál es la clave para seducir a un consumidor cada vez más informado y exigente?
La experiencia, desde el producto y la innovación. Por ejemplo, nosotros tenemos 22.000 tonos diferentes en una de nuestras marcas de fondo de maquillaje que se adaptan a todos los tipos de piel, para poder dar respuesta a las necesidades de belleza de toda la diversidad de nuestros consumidores. Además, la digitalización nos ha permitido dar una experiencia personalizada a los consumidores, como decíamos antes, a través de un diagnóstico de piel online que antes se realizaba en un punto físico.
Respecto a la experiencia física, nosotros invertimos muchos millones de euros en los puntos de venta. Contamos con más de 800 asesoras en los comercios que dan consejo a los consumidores para que la experiencia de compra sea lo más positiva posible. Invertimos en herramientas de tecnología como comentaba con Modiface, que mejora la experiencia física.
La omnicanalidad se ha impuesto, ¿cómo se consigue el equilibrio entre la venta online y la venta física?
Trabajamos desde una perspectiva omnicanal y ‘phygital’ en la que aprovechamos todo el potencial del entorno digital, al tiempo que potenciamos el punto de venta y todas sus posibilidades, para poder así dar el mejor servicio a nuestros consumidores.
A veces, el consumidor prueba un producto en tienda, porque visita un punto de venta, y lo termina comprando online. O también, realiza un diagnóstico en la web, con nuestras herramientas, y termina comprándolo online. La experiencia, tanto offline como online, tiene que ser completa para el consumidor.
En este sentido, en L’Oréal seguimos consolidando nuestra estrategia en e-commerce y avanzando hacia nuestro objetivo del Grupo de que, a finales de 2023, el 50% del negocio sea digital.
Las empresas sufren para atraer y retener el talento, ¿cómo gestiona esto L’Oreal?
Nosotros hacemos una encuesta anual, ‘Pulse’, en la que medimos varios criterios importantes para la compañía. Uno de ellos es el engagement o sentimiento de pertenencia del empleado. Luego nos comparamos, o bien contra nosotros mismos en Europa, o bien contra otras muchas compañías que hacen esa misma encuesta. En España, estamos siempre entre ocho y diez puntos por encima, nuestro trabajador es muy fiel. Más del 80% de nuestros empleados dicen que quieren quedarse más de 10 años en la compañía.
Para que no haya fuga de talento, tienes que ofrecer oportunidades. Tenemos 36 marcas, cuatro divisiones y operamos en 70 países, esto multiplica las oportunidades de aquellos que quieren una carrera internacional. Además, nosotros primamos las carreras individuales, las adecuamos a las ambiciones, a las capacidades y al desarrollo profesional.
En L’Oreal, la formación es continua y siempre procuramos que nuestros equipos estén actualizados. Tenemos un propósito que es ‘crear la belleza que mueve el mundo’, tenemos objetivos de sostenibilidad, impacto social… Queremos que los empleados se sientan orgullosos de la compañía en la que trabajan.
¿En qué situación se encuentra el sector de la cosmética a nivel de competencia y de regulación?
Para el sector está siendo un año fantástico, está creciendo a doble dígito en España este año. Por varias razones. La primera es que hay mucha innovación y buena competencia. En segundo lugar, hay categorías como las fragancias que los jóvenes empiezan a comprar mucho más.
Y, en tercer lugar, hay una cuestión más de sentimiento histórico. El mercado de la cosmética ha sido siempre muy resistente en periodos de crisis. En los últimos cuarenta años, el único negativo fue el del Covid, pero no por un tema de demanda, sino de oferta, porque estaban las tiendas cerradas.
Uno de los aprendizajes de la pandemia es que nos gusta cuidarnos más, hay un incremento de la preocupación sobre la salud y la belleza. También hay una parte hedonista de la belleza, de mejora de la autoestima. Somos optimistas para los próximos años.
La ‘guerra’ de precios y la inflación, ¿cómo han afectado a la compañía?
Tenemos 36 marcas, con productos que valen dos euros y otros que valen 250 euros, por lo que nos adaptamos a todos los perfiles de consumidor. Evidentemente, nos ha impactado el incremento de los precios de las materias primas, pero bastante menos que en otros sectores. Nuestra estrategia ha sido la de no trasladar todo el coste al consumidor, sino apostar por la innovación con valor añadido, con beneficios tangibles para el cliente que hagan que esté dispuesto a pagar un poco más.
Afortunadamente, nuestro mercado es de los pocos que crecen en valor y eso nos permite apostar por detalles y por innovación que nos permita poner en valor las marcas y las categorías.
¿Cómo se puede innovar en este sector?
Nuestro fundador, Eugène Schueller, era un emprendedor, un investigador. La compañía se fundó porque él creó el primer tinte que no agresivo para el pelo. Desde entonces, uno de los pilares de la compañía es la innovación. Invertimos cada año 1.000 millones de euros en I+D y tenemos más de 4.000 científicos trabajando para nosotros. La inversión en innovación supone el 3% de nuestras ventas.
La cosmética masculina ha crecido mucho, ¿cómo se capta al consumidor masculino?
El consumo masculino ha estado siempre, a veces de forma más ‘silenciosa’ y otras, de manera más obvia. Anteriormente había un consumo oculto. La mujer era la compradora, pero el usuario era el hombre. Afortunadamente, como un proceso digamos, natural y de educación, los hombres ya son compradores activos. El año pasado, el 44% de nuestros clientes ya fueron hombres, y las fragancias masculinas pesan incluso un poquito más que las femeninas. Hay elementos unisex, como los champús, que ayudan.
Estamos utilizando portavoces más masculinos y, poco a poco, han ido entrando más en las categorías donde eran más reticentes. Se han roto muchos estereotipos, hay más consumidores masculinos de maquillaje de lo que pensamos.
Los consumidores también nos hemos ‘educado’, nos hemos dado cuenta de que una crema de protección solar o un fondo de maquillaje con protección son muy importantes en términos de envejecimiento de la piel y de la propia salud. Y no solo en verano.
Desde su perspectiva como CEO, ¿dónde está L’Oreal y dónde quiere que esté dentro de unos años?
Me gustaría que siguiera siendo líder del mercado. Pero, sobre todo, me gustaría que cumpliéramos nuestros compromisos de impacto positivo en el medio ambiente y en la sociedad. Hemos sido capaces de demostrar que la sostenibilidad no es un coste para las empresas, sino que también es una palanca de crecimiento.
Y eso implicará que habremos emitido menos CO2; que no habrá plástico virgen; que habremos ayudado a las comunidades en términos de empleabilidad; que todos tendremos tiempo para trabajar y para conciliar; que todos los empleados recibirán un salario digno para que puedan vivir su vida… Me encantaría que L’Oreal fuese la empresa líder en la tarea de crear un mundo mejor. No se puede soñar más alto.
Háblenos sobre sus orígenes…
Yo soy palentino, y salí de mi tierra muy joven, porque mi padre nos mandó a mi hermano de mí a estudiar a Valladolid, a los jesuitas. Luego estudié la carrera en Madrid y el último año de carrera, hice el servicio militar. Fui camionero en una unidad de transporte en Zaragoza. Empecé mi carrera laboral en Procter & Gamble, en el área de ventas. Después, entre en el área de marketing, y se pusieron en contacto conmigo desde L’Oreal en el año 1997.
La compañía en España estaba en manos de un distribuidor, la familia Serban, y ese año L’Oréal compró los derechos otra vez al distribuidor. Se implantó como marca, se lanzó como filial en España y empezó a contratar a mucha gente. Me nombraron director comercial y luego me mandaron a Inglaterra unos meses a ‘reciclarme’ antes de volver a España a desarrollar el negocio.
En 2008, la compañía me ofreció irme a México a llevar la división consumo y estuve 3 años y medio con mi familia. De ahí, pasé a la central en París, durante 2 años, llevando algunos países de Europa también para división de bienes de consumo. España, Holanda, Bélgica, Suiza, Grecia y Turquía. Desarrollamos toda la región de Latinoamérica y estuve en México cuatro años, desarrollando la división de consumo.
Hace seis años regresé a España, en 2021 nos fusionamos con Portugal y aquí seguimos. Tengo tres niños fantásticos y soy muy feliz.
