“Un buen performance en ESG ayuda a la sostenibilidad a medio plazo a la compañía, lo cual no tiene por qué conllevar un mejor resultado financiero en el corto plazo”
“Algunos escándalos recientes han alentado la incorporación de los criterios ESG a la gobernanza”
Los inversores exigen una gobernanza transparente y clara. Que las decisiones se tomen por consenso y en base a criterios estandarizados. Ello supone un cambio a lo que se veía hace tan solo unos años. En ese contexto, surgen otros términos como sostenibilidad y conciencia social, importantes también desde el punto de vista de la opinión pública. El director del Centro de Gobierno Corporativo de Esade y de Esade Madrid, Mario Lara, aborda estos temas en una entrevista con Capital.
Uno de los datos más llamativos del último informe de gobierno corporativo de la CNMV es el que alude al sueldo de los consejeros ejecutivos. Cobran 54 veces más que la media de los empleados de sus empresas. ¿Qué explica esa diferencia?
El tema retributivo se presta a análisis simplistas y es el que más juego da para los titulares. Lo que está pasando en los últimos años es que se demanda mucha transparencia. Es el mejor antídoto para cualquier interpretación o análisis simple de este tema.
A lo mejor hay empresas que vienen de un incentivo a largo plazo, o ha habido algún cese de consejeros ejecutivos con cláusulas... Ese dato se puede ver distorsionado por este tipo de cosas. No es lo mismo según el sector o según la compañía y sus propios resultados.
Por otro lado, tiene que haber cierta coherencia entre lo que pasa con los ejecutivos y con los empleados. Tiene que haber un performance que justifique esas cantidades. Que haya esa creación de valor para el accionista.
Si la rentabilidad de una compañía ha sido buena, si el retorno en términos de dividendos y revalorización ha sido alto, si hay cierta coherencia... Lo que no tiene sentido es que haya remuneraciones muy elevadas en un entorno restrictivo con los empleados. Tiene que haber coherencia.
En términos de igualdad se están dando pasos importantes. ¿Qué queda por hacer?
El incremento del número de consejeras es notable y se refleja en el informe de la CNMV. En la situación actual ese 32% de consejeras en las compañías cotizadas oculta algunas debilidades. El número de mujeres consejeras independientes ya está en niveles de paridad o cerca. Por encima del 50% en el Ibex.
Pero si miras las otras categorías de consejeros te encuentras niveles muy bajos, por debajo del 20%. Concretamente del 20% en consejeras dominicales y del 7% en consejeras ejecutivas. La verdadera cuestión es si dentro de sus equipos o representantes no encuentran mujeres de valor para que representen sus paquetes accionariales. Si no se puede hacer más para que ese porcentaje sea mayor. Por otro lado, también es una llamada de atención para acelerar la igualdad en los consejos ejecutivos.
Se pone el foco en el gran número, pero se desdobla en esos tres. Bien en términos generales, regular en los consejeros dominicales y de suspenso en el ámbito de los consejeros ejecutivos
¿Qué otros avances han habido en gobierno corporativo?
Por primera vez, hay más presidentes no ejecutivos que presidentes ejecutivos. Este es un dato a destacar. En el conjunto del mercado es más del 50% y en el Ibex es incluso superior. España era un país hace diez años donde predominaba la presidencia ejecutiva, más alineado con el modelo francés o americano, al contrario que el modelo británico.
Rompe con un y significa que vamos incorporando esa buena práctica de que no coincida el rol de primer ejecutivo en las compañías con la presidencia.
Otro dato es el porcentaje de compañías que tienen comisiones delegadas. En el mundo del gobierno corporativo hay un gran debate sobre si disponer de comisiones delegadas ejecutivas es aceptable como buena práctica. Se piensa que no es la mejor práctica, que haya una comisión debajo de un consejo que pueda tomar decisiones. En estas comisiones la presencia de independientes es mucho menor.
Si se toman las grandes decisiones se está sacando del debate al conjunto del consejo y especialmente a los consejeros independientes, los que están más preocupados por el interés de los accionistas minoritarios. Es un buen dato que el peso de estas comisiones se haya reducido.
Otro de los temas clave es lo que tiene que ver con los criterios ESG. ¿Son realmente tan importantes para las empresas?
Los inversores han incorporado los criterios ESG como parte de su proceso de decisión. Algunos escándalos recientes han alentado esto. Se ha generado cierta desconfianza. La información financiera está hiperestandarizada, es hipertrazable y comparable en comparación con la información no financiera.
De hecho, los estándares no financieros los veremos en 2025 con datos de 2024. Eso nos permitirá tener estándares más transversales. Esto va a evolucionar, pero todavía no tenemos un grado de madurez como para decir que estamos en igualdad de condiciones con la información financiera. Y a raíz de eso tomar decisiones de inversión.
Sí hay cada vez más constancia de que un buen performance ayuda a la sostenibilidad a medio plazo a la compañía, lo cual no tiene por qué conllevar un mejor resultado financiero en el corto plazo. Hablamos de ámbitos paralelos. A largo plazo, seguro que podremos contrastarlo mejor, cuando la calidad de esa información no financiera sea más robusta que en estos momentos.
Por otra parte, vamos a ver desde el ámbito de la financiación, las entidades financieras van a seguir siendo una palanca de mejora del performance no financiero de las compañías. En la medida en que el supervisor bancario tenga mayores exigencias en materia de sostenibilidad, el ámbito climático o social, los bancos van a seguir incrementando la presión sobre los emisores para mejorar su rendimiento no financiero. Esto va a ser otro acelerador a futuro.
¿Cuánto de la comunicación verde que se hace es greenwashing y cuánto es una acción real?
Socialmente, las empresas tienen presión. La sociedad en su conjunto es cada vez más sensible y el consumidor está dispuesto a pagar un plus por productos que tengan esa etiqueta sostenible y que procedan de empresas que lo sean. Las compañías cotizadas no son ajenas a todo esto.
Como siempre que hay una disrupción en un mercado eso atrae a muchas compañías a adaptarse a estas nuevas tendencias. El caso es lo que comentábamos antes, tú puedes comparar si hay información contrastada y estandarizada. Esto no ocurre en la información no financiera. Cuando yo reporto lo que estoy haciendo no tengo los datos, ni los estándares.
Cuando hablamos de greenwashing, hay un greenwashing involuntario con los propios estándares de las empresas, que pueden ser menos exigentes en comparación con otras compañías. El mercado no es capaz de discriminar el criterio de una empresa del de las demás. Hay también quien juega con los grises y la confusión. Eso afecta al conjunto de las compañías. Hay una parte de greenwashing que tiene que ver con el momento de madurez de este tipo de información y otra que es la buscada, que quiere engañar al inversor.
Durante la pandemia, vimos que el bienestar del empleado ganó mucha importancia en las compañías. Ahora, parece que está habiendo un cierto retroceso y hay muchas pulsiones para recuperar el modelo anterior en términos de trabajo presencial, etc. ¿Qué opina al respecto?
La pandemia nos ha obligado a todos a la introducción de formatos de trabajo flexibles e híbridos más rápido de lo que estaban preparadas las empresas. Cambiar el modelo presencial por el modelo en remoto o híbrido exige una cultura dentro de las organizaciones diferente, requiere tecnología y un método.
Requiere también procesos de trabajo y formas de liderar y dirigir diferentes. No se construye de un día para otro. Esto también hay que aprenderlo. Nos hemos encontrado a nivel directivo con que no habíamos desarrollado las capacidades al ritmo de lo que ha ocurrido, nos hemos tenido que ir al remoto por necesidad, sin tener la cultura interna adecuada para ello. Esto, en cuanto la necesidad ya no es tan apremiante, las compañías lo han revertido.
Por otro lado, el buen jefe debe saber en quién puede delegar más y en quién menos. Además, no es lo mismo gestionar con el equipo situado alrededor. La cultura de las organizaciones no cambia de un día para otro.
De todas formas, creo que los modelos de trabajo flexible han venido para quedarse y las organizaciones tienen que trabajar para sentirse cómodas en esos modelos que ayudan a la conciliación. Para que el empleado pueda alternar sus responsabilidades personales y las de su trabajo. El talento es un activo escaso en el mercado. El que quiere los mejores, tiene que saber competir con la mejor oferta de valor.
En resumen, hay un pequeño retroceso, pero a lo mejor eran compañías que dieron cinco pasos estando preparadas para dar dos.
