Compartir experiencias, intercambiar opiniones, expresar sensaciones... el confinamiento fue difícil para mucha gente, también para los altos cargos. A través de videollamadas semanales en círculos de entre 12 y 14 CEOs, WeTribu tejió en 2020 su propia comunidad, la misma que ahora ha decidido invertir en el proyecto.
Gonzalo Míguez y Tomás Andreu, fundadores de WeTribu, detectaron una carencia importante en el tejido empresarial español: redes de pares entre las figuras líderes de las organizaciones. El proyecto, dirigido a los y las CEOs y founders, pretende reconceptualizar el liderazgo empresarial basándose en un modelo más humano y horizontal.
"Los líderes de antes pedían a los empleados que les siguiesen por imposición y ahora necesitamos transicionar a un liderazgo en el que tus colaboradores te siguen por inspiración", explica Tomás Andreu. El líder, en WeTribu, no es alguien que ordena y manda, sino que acompaña para sacar el mayor potencial de sus colaboradores. Esta línea horizontal entre la plantilla y los altos cargos es una de las puntas de lanza del proyecto, que pretende revolucionar la visión jerárquico-clásica de la empresa del siglo XXI.
- ¿Cómo surgió la idea de crear WeTribu?
TOMÁS - Surge de nuestra propia necesidad, de necesidades no cubiertas. En 2014, Gonzalo y yo nos conocimos por otro proyecto, y al hacer un viaje y ver que en otros países los founders y CEOs se reunían de forma organizada y habitual, para compartir sus desafíos, inquietudes, retos… para acompañarse mutuamente, vimos que en España no había ningún modelo similar.
GONZALO - Empezamos a notar la sensación de ir “a salto de mata”, permanentemente desbordados por lo urgente. Cómo, con tantas teclas por tocar, faltaban espacios de profundidad. Poder tomar cierta distancia de lo cotidiano para pensar en lo importante. Era algo que sufríamos en primera persona.
También, muchas veces es el peso de sostener un proyecto, la responsabilidad de mantenerlo a flote y, también, la soledad y las dudas a la hora de tomar ciertas decisiones. Veíamos que esto no era algo que solo nos pasara a nosotros, sino algo habitual en cualquier persona que esté liderando un proyecto.
- ¿Qué es la opinión profesional horizontal y por qué es importante?
TOMÁS - Un elemento esencial es que tú vas a tener tu propio consejo asesor, formado por líderes o founders y CEOs como tú… todos estamos en una misma posición en nuestras empresas y desde ahí nos vamos a poder acompañar mutuamente desde un plano mucho más auténtico. Desde ahí… es un lenguaje mucho más auténtico, más transparente… No hay ningún tipo de condicionamiento comercial, es uno de los elementos nucleares de nuestra propuesta. “Oye, júntate con otros CEOs y acompañaos compartiendo vuestras experiencias, vuestras visiones, vuestras buenas prácticas… para que nos nutramos los unos de los otros". Es clave… Una comunidad en la que vamos creciendo gracias al apoyo mutuo que nos vamos dando.
- ¿Cómo ha evolucionado el modelo de liderazgo corporativo en los últimos 20 años?
GONZALO - Es una idea que está en constante evolución, ahora estamos relacionándolo con este mundo post-covid también. De alguna manera, la tendencia y la evolución del liderazgo va en paralelo a las organizaciones. Cada vez más, en un contexto tan cambiante, tan incierto… las organizaciones tienen que volar más ágiles, más flexibles, más resilientes. Y el liderazgo tiene que seguir esa línea. Cada vez más, necesitamos líderes que sean más empáticos, que dén más espacio a la participación, que tomen decisiones consensuadas… que, de alguna manera, tengan la capacidad de delegar y de empoderar a sus equipos. Es un liderazgo que deja de ser tan jerárquico, tan de “bajar línea”, porque necesita evolucionar hacia formas que puedan empoderar y activar el potencial de los colaboradores.
Tú puedes ordenar que una persona de tu equipo haga algo y lo va a hacer. Lo que no puedes ordenarle es que haga lo mejor que pueda hacer, eso solo lo puedes inspirar, ¿no? Y esa es la función del líder en este momento. Necesitamos todo el talento de nuestra organización.
- ¿Creéis que la plantilla también recibe distinto a la figura del líder desde hace 20 años a nuestros días? La relación con el líder, cómo le ven...
TOMÁS - El líder del siglo XXI, en el fondo, es un agente de cambio. Es una persona que influencia no solo a nivel interno en su empresa, también a nivel externo en la sociedad. Inspira a sus empleados y los anima a dar la mejor versión de sí mismos. Acompaña… en el fondo, un líder no deja de ser un coach… es un inspirador.
Estamos en una transición del modelo antiguo al modelo nuevo. Una cosa está clara, para atraer y retener talento... el talento va a ir allá donde se sienta a gusto. Las personas van a ir a las empresas donde se sientan a gusto, donde puedan dar la mejor versión de sí mismos… Al final, nos pasamos 8-9-10 horas en el trabajo, cada vez estamos más formados, tenemos más capacidades, más herramientas… El talento, las personas que tienen la capacidad de elegir dónde ir a trabajar, van a ir a empresas donde puedan desarrollarse personal y profesionalmente. Ahí el papel del líder o de la líder es clave, de construir las estructuras y conseguir los espacios para que las personas puedan dar la mejor versión de sí mismos.
En WeTribu, que los líderes tengan espacio, primero ellos mismos y ellas mismas, para poder acompañarse mutuamente. Poder trasladar este modelo de acompañamiento mutuo y de compartir y de transparencia y autenticidad, también, a sus organizaciones. Nuestro trabajo empieza por la persona más influyente, el líder o la líder, para que también puedan trasladarlo y lleven también esa consciencia, esa vitalidad, esa autenticidad, a sus organizaciones.
- ¿Qué ingredientes creen que debe tener un buen CEO para poder dejar huella en el entorno corporativo en España?
GONZALO - Los CEOs son las personas referente de toda la organización, es fundamental que sean capaces de caminar sus palabras, de modelar la cultura, los valores, la dirección… un CEO tiene que representar eso que la empresa dice ser. Por eso es importante que haya un alineamiento entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. Y ese caminar sus palabras, al final, termina permeando toda la organización, porque la organización, de alguna manera, espeja muchas veces la manera de ser del líder. Este caminar sus palabras, para mí, es un elemento fundamental.
Muchas veces se da una combinación de dos cosas. una gran entrega, determinación por parte del líder, junto con una humildad profunda, de escuchar y de recibir… Por un lado, representar y, por otro, inspirar lo mejor de los otros… Pero si caen en el error de decir una cosa y hacer otra, al final se distorsiona todo el mensaje y el potencial inspirador.
- ¿Qué diferencia al CEO del jefe de toda la vida? ¿El enfoque de la gestión empresarial ha cambiado en las últimas décadas?
TOMÁS - El jefe de toda la vida se basa en el control para tener el poder. Y el CEO del siglo XXI cede el control para que le dén el poder. Es diferente, ¿no? Ese ceder el control no es algo sencillo porque nos han educado a que uno tiene el poder cuando tiene el control. Todo eso implica que el trabajo que decía antes Gonzalo de caminar tus palabras, autenticidad, transparencia, buscar la cocreación, de la vulnerabilidad, ser una persona capaz de expresar emociones, mostrarse vulnerable, ponerte delante de tus equipos y, cuando salen o no las cosas, poderlo decir… Un respeto absoluto, celebrar las victorias, tomarse las situaciones más difíciles como aprendizaje…
Para mí, el jefe de antes, o la jefa, busca controlar fundamentalmente para tener el poder. Y el CEO del siglo XXI va a necesitar ceder el control para que le dén el poder, que es diferente…
Desde ahí, la relación cambia completamente. Es una relación mucho más horizontal, no? Todos compartimos el mismo viaje y tenemos una visión común, nos sentimos parte del mismo barco. No es una relación puramente mercantilista, no? Donde yo estoy aquí para que a ti te vaya bien. Y a ti te tiene que ir mal para que a mí me vaya bien. No. A todos nos va bien y, desde ahí, todos estamos remando en la misma dirección y nos vamos acompañando mutuamente todos, pasar de ser una empresa a ser una tribu. Las tribus tienen códigos, conductas, culturas… que hacen que todo el mundo se sienta “parte de”. Al final, todo el mundo, en las duras y en las maduras…
- ¿Cómo será el liderazgo del futuro? Por ejemplo, en el marco de la Agenda 2050.
Tenemos que dejar de hablar de RRHH y abrazar que somos seres humanos con recursos. El paradigma mecanicista ya ha quedado completamente obsoleto. No somos piezas en una maquinaria. si tú me gestionas como una pieza, yo me voy a comportar como una pieza… eso hace que la supervivencia de la empresa, de alguna manera, esté amenazada.
GONZALO - ... Porque no va a tener la flexibilidad, capacidad, la fuerza, la resiliencia para adaptarse a un entorno tan cambiante. Como la incertidumbre del cambio está lejos de reducirse en un futuro, sino que irá in crecendo, necesitaremos desarrollar cada vez más estos puntos. Entonces… la proyección que vemos va más hacia una reconciliación, entre esta humanidad y efectividad, que para nosotros van juntas… Un líder más humano también es más efectivo, desde nuestra perspectiva.
Y los modelos de organización de una mirada más mecanicista, tratar la empresa como una serie de partes hacia algo más, como un sistema vivo, un organismo… que tiene otras reglas y otras maneras de gestionar.
TOMÁS - También digamos que… cambiaremos de paradigma. Al final, el líder, la líder, dejará de buscar únicamente en su beneficio propio. Pensará en el beneficio del grupo. Y también estará pensando en cuál será el beneficio que puede aportar mi empresa para la comunidad, para el entorno.
Los consumidores también van a exigir a las empresas que no solo se preocupen de los beneficios propios, sino que también se preocupen de sus stakeholders, a sus empleados, de beneficiar a la comunidad… Y un líder, una líder, que esto no lo tenga en cuenta, que no tenga en cuenta esta triple dimensión, ¿no? Personal, organizacional y social o del entorno, obviamente, no estará llevando a su empresa por la senda del futuro. La senda del futuro es tener en cuenta esta visión más holística, más inclusiva. Somos parte de todo...
- ¿Cómo ha impactado la COVID-19 en los ingresos de Wetribu? ¿Y en la propia plantilla?
TOMÁS - Básicamente, el elemento nuclear de WeTribu son unos encuentros mensuales donde se juntan founders y CEOs, en círculos de 12-14 personas, para compartir durante un día sus desafíos, sus retos, sus oportunidades…
Hay cuatro elementos que orbitan en torno a estos encuentros mensuales. Uno son las sesiones one-to-one con los facilitadores; otro, las píldoras inspiracionales, al menos, una al mes, con personas de referencia que ayuden a adquirir nuevas habilidades, herramientas, a conocer nuevos enfoques y tendencias; luego, tendríamos la plataforma tecnológica, un espacio donde ellos pueden compartir información y comunicarse con los miembros de su propio círculo o con otros círculos, y, por último, el pull de expertos, donde pueden ir a expertos más técnicos para preguntar cuestiones más relacionadas con marketing, con operaciones de venta...
El elemento nuclear son los encuentros, planteados de manera presencial… pero justo llega la COVID-19 y estábamos arrancando con nuestros primeros círculos piloto. De repente, habíamos hecho nuestros primeros encuentros presenciales y dijimos “hostia”. Al principio, lo vivimos con miedo… te soy honesto, como diciendo “wow”. Sin embargo, lo que al principio vimos como una amenaza… al final resultó ser una oportunidad. El modelo también funcionaba online, así que pudimos integrar esta posibilidad dentro de nuestra oferta. Obviamente, cambian algunas cosas y la profundidad es mayor cuando es presencial… pero también funciona cuando es online.
También pudimos comprobar cuán necesario son estos espacios para ellos y ellas. Nosotros concebimos estos encuentros de manera mensual. Cuando llegó la COVID, los primeros meses, de marzo a julio, nos pedían que los encuentros fuesen semanales. Estuvimos manteniendo encuentros semanales y nos confesaban que era su mejor momento de la semana. Porque, obviamente, les servía para no sentirse solos y solas, pero también porque en un momento de tanta carga y tensión, podían vaciarse y recibir feedback, otras visiones de, por ejemplo, cómo estaban gestionando toda la parte del trabajo remoto, todo el tema de los ICOs, de la gestión, de los protocolos COVID… situaciones de crisis que, precisamente, por tener este acompañamiento con más founders y CEOs, poder comunicarse y compartir prácticas y experiencias… era un descanso por un lado, un alivio y también una manera de ir aprendiendo mutuamente para ir adaptándose a un entorno.
Se presupone que un líder, una líder, es alguien fuerte, que puede con todo… Y es un ser humano. Permítete ser un ser humano, ten tu espacio para cuidarte tú, tener tu espacio para vaciarte, mostrarte, dejarte caer para ser apoyado/a...
GONZALO - Justamente, nuestra propuesta de valor es que puedas tener tu propio consejo asesor formado por líderes como tú. En una situación tan extrema se veía, ¿no? Hay muchas conversaciones que, al ser el máximo responsable de la empresa, no puedes tener ni con tu equipo, ni con tu familia ni con tus amigos… y eso te lleva a un espacio de soledad. Entonces tener tu propio consejo asesor formado por líderes como tú es algo que para nosotros es crucial. Con un matiz, ese consejo asesor es facilitado. Lo mismo tiene una figura, la del facilitador (Tomás y yo). De alguna forma, lo que hacemos es guiar el proceso y garantizar la efectividad de los encuentros para que no se transforme en una conversación de bar. No se trata de que quedemos por zoom y hablemos, hay una estructura, hay un diseño y hay una profundización en los retos para que los encuentros sean efectivos.
TOMÁS - Somos de esas empresas a las que le ha venido bien el COVID porque ha aflorado más la necesidad de tener espacios comunes, donde compartir y poder acompañarnos mutuamente. De hecho, hay un artículo de McKinsey que fue el más leído de 2020, que habla de lo crucial que es para los founders y los CEOs redes de pares. Redes de personas pares, como elemento de crecimiento personal y de sus organizaciones. Ha sido una desgracia la COVID, pero también ha hecho aflorar esta necesidad de comunidad, en todos los ámbitos de la vida… también en el empresarial.
Hay veces que se denosta mucho al empresario, a la empresaria… y, de verdad, muchos días la emoción estaba a flor de piel. La gente que está en nuestros círculos es gente muy comprometida con sus organizaciones y con las personas que trabajan en ellas, ¿no? Les veías cómo sufrían si tenían que aplicar un ERTE, o cómo sufrían si tenían que cerrar temporalmente el negocio, o cómo buscaban la manera, como fuese, de que no afectase a la actividad y que las personas pudiesen seguir desarrollando su trabajo. Había sesiones que eran realmente emocionantes, afortunadamente, contamos con líderes que es gente realmente preocupada y ocupada, por su beneficio, el de las organizaciones y el de las personas que lo integran.
- ¿Cuáles han sido las conclusiones del piloto?
GONZALO - De alguna manera, nosotros nos tomamos 2019 para conceptualizar y el 2020 validar el modelo, ¿no? Como conclusiones, pudimos validar el modelo en las dos versiones… en la versión presencial y con este pívot pandémico, también, validar la versión online. Ambas tienen un impacto. Son diferentes… tienen características que no son las mismas… pero la esencia sí se comparte. Un hito que para nosotros sí es demostrable, validamos el modelo… cerramos el año haciendo una ronda de inversión y no tuvimos que salir fuera de la comunidad. Los mismos usuarios han suscrito la totalidad del capital que queríamos ampliar. Para nosotros fue muy bonito y simbólico, no solo de palabra…
TOMÁS - No solo es que validasen el servicio como usuario, sino también como inversores… Esto que estamos viendo nosotros, queremos que se expanda… Que ahora, gran parte de estos usuarios, estas personas que han formado parte de este piloto, que sean clientes y ahora inversores, nos llena de satisfacción. Ha sido confianza, nos da ganas de seguir adelante.
