“Es más aconsejable aumentar precios con mayor frecuencia y en pequeñas cantidades, así se evita ir por detrás de la ola de aumentos de costes y los clientes reaccionan mejor”
La inflación es, en esencia, el resultado de que el dinero impreso pierde su valor. Esto es fácilmente demostrable haciendo referencia a otro tipo de dinero, el oro. Por una onza de oro, en la antigua Roma se obtenían 300 panes y hoy, 300 barras de pan. El valor de la mercancía no ha cambiado.
Una alta inflación significa para la gestión monetaria empresarial que se debe conseguir el dinero lo antes posible y ‘desprenderse de él’ rápidamente. La peculiaridad de la situación que se nos presenta ahora es que la actual generación de directivos no tiene experiencia con la inflación, el último periodo similar ocurrió hace más de 40 años. La tasa media de inflación en la década de 1970 fue de aproximadamente un 5%, cuando en la década de 2010 fue del 1,27%. De 1971 a 1973, la inflación subió al 7,1%, idéntico escenario que del 2020 al 2022. Este mal debería ser conocido.
Sería irresponsable por parte de las empresas no reaccionar con subidas de precio, de forma rápida y con sumo cuidado, al proceso inflacionario. La razón es sencilla y radica en la fórmula de beneficios. Solo hay tres motores de beneficio y dos de ellos, el volumen de ventas y los costes, tienden a empeorar debido a la inflación. Siempre nos quedará la gestión de precios: no hay manera de evitar el aumento de los precios.
Como en muchos otros aspectos de la vida, esto va ‘por barrios’. En una encuesta realizada por Simon-Kucher, descubrimos que el 54% de los consumidores presta más atención a los precios en el supermercado. Sin embargo, solo el 18% pretende ahorrar en vacaciones. Esto da como resultado enormes diferencias en la disposición a pagar, y, por tanto, en la aplicabilidad de las subidas de precio. De la misma manera, hay empresas con poder para fijar precios y otras que no lo tienen.
El poder de fijación de precios -'pricing power'- es la capacidad de una empresa de subir precios sin impactar significativamente su posición competitiva. Esta capacidad está de capa caída. En otra encuesta, solo un tercio de las empresas declaró tener un poder relevante para fijar los precios. Esta fragilidad se traslada a una poca capacidad de recuperar la inflación en costes.
La inflación en costes no se puede repercutir íntegramente a los precios si la disposición a pagar de los clientes no cambia en el proceso. La disciplina de 'revenue growth management' (gestión para maximizar los ingresos) ofrece una gran cantidad de herramientas para gestionar periodos inflacionarios sin morir en el intento. Entre ellas, una mayor diferenciación de precios, la introducción de categorías o productos más asequibles e incluso nuevos modelos de negocio. Michelin fue pionera en innovar su modelo de negocio, de pago por rueda a pago por uso, en el que los transportistas no compran los neumáticos sino que pagan por los kilómetros recorridos.
La competencia es clave en estos entornos. En entornos inflacionarios, todos los competidores están expuestos a aumentos de costes parecidos. Es especialmente relevante el llamado ‘liderazgo de precios’ donde un competidor suele ser el primero en mover sus precios, seguido por el resto. Por otro lado, es más aconsejable aumentar los precios con mayor frecuencia y en pequeñas cantidades. Así se evita ir por detrás de la ola de aumentos de costes y los clientes suelen reaccionar menos.
En base a nuestro panel trimestral sobre percepción de precios en España, los consumidores perciben una inflación muy superior a la real. Esto se debe, principal mente a un ejecución poco sofisticada de las subidas. Las compañías una disciplina rigurosa de 'revenue growth management' ganarán posición en el mercado en este entorno inflacionario. Todavía por bastante tiempo, subir precios no va a ser una elección.
