“Hoy nada puede quedar oculto al público en la comunicación de una marca o institución. Antes o después, se sabrá todo”
Recuerdo un anuncio de una conocida marca de neumáticos: “La potencia sin control no sirve de nada”, decía. Hasta hace unos años -y por analogía-, el éxito de la comunicación dependía de tener lo que se llamaba ‘control del relato’. En los manuales de gestión de crisis, a menudo se aludía a este concepto en un sentido de marcar la agenda y los tiempos en los que se pretendía administrar la información al público de un hecho o noticia comprometedora para la reputación de una empresa.
Nada de esto está vigente hoy en día. Matizo. No es que no sean útiles las normas clásicas de gestión de crisis y su expresión gráfica en los manuales y protocolos de respuesta a una crisis. De hecho, resulta imprescindible tener permanentemente actualizados dichos documentos. Lo que ocurre es que, en estos tiempos de exigencia de extrema transparencia, ya no es tan primordial el ‘cuándo’ informo; ni siquiera si informo sobre esto y me guardo lo otro.
Hoy nada puede quedar oculto al público en la comunicación de una marca o institución. Antes o después, se sabrá todo. La única ventaja competitiva que queda es elegir bien qué áreas son más relevantes para cada institución y enfocarse en una comunicación proactiva con todos los stakeholders (grupos de interés).
Elegir bien implica con frecuencia estudiar, pensar y co-crear para finalmente integrar y alinear toda la comunicación con el propósito y los valores de la institución. Resulta útil, por supuesto, tener a mano todos los datos posibles, no sólo sobre lo que pensamos que debería llegar a ser la marca o institución, sino sobre lo que realmente piensan sobre ella sus grupos de interés más relevantes.
El liderazgo de la institución debe inspirar y aportar la energía necesaria para provocar la alineación y dotar al proceso de mecanismos eficaces de medición para comprobar los avances reales cada cierto tiempo. He observado con tristeza algunas veces cómo brillantes proyectos de comunicación acababan cayendo en la ineficacia por no reservar parte del presupuesto a un ‘follow up’ (seguimiento) de resultados y medición en los años posteriores al lanzamiento del proyecto.
Volviendo al título de este artículo, ante cualquier reto de comunicación y reputación hay que plantearse primero si tenemos bien la brújula y a dónde se dirige el barco. No siempre el llamado ‘líder carismático’ es la solución para llevar a buen puerto la comunicación de la empresa. Excepcionalmente, sí puede ser un activo valioso para sacarnos de un apuro.
Es famosa la gesta -por ejemplo- que hizo el legendario explorador Ernest Shackleton cuando su barco quedó atrapado en el Polo en 1914. Los exploradores estuvieron aislados más de dos años en medio del hielo, pero, gracias a su habilidad y fortaleza, Shackleton consiguió hacer regresar a todos con vida sorteando innumerables problemas. Incluidos algunos que podríamos llamar de comunicación interna, afrontando casos de insubordinación y falta de fe de sus hombres.
Poner ciencia, datos y metodología es un imperativo ahora que el valor de las compañías y su reputación depende tanto y tan críticamente de su buena o mala comunicación. O, lo que es lo mismo, de su comunicación responsable o irresponsable.
Quizá algunas preguntas concretas nos pueden ayudar a despertar y ser más responsables: ¿estoy auditando si los temas de los que hablan mis líderes y portavoces son los que están definidos en la política de comunicación que emana del plan estratégico de negocio de la compañía…? ¿Realineo mi política de comunicación a lo que mis stakeholders me dicen en las encuestas, focus groups (grupos focales) y trackings (seguimientos) en los que les pregunto qué experiencia real tienen de mis productos, servicios y colaboradores?
Como se ve, no sólo se trata de comunicar más, o de una forma más creativa para obtener ‘mayor impacto’. Con demasiada frecuencia, nos obsesionamos por las cifras de impresiones, clics, reach o interacciones de cada comunicación que lanzamos. Métricas relevantes y necesarias, pero que no son nada sin el control de la estrategia bien elegida, partiendo de un análisis riguroso de los datos disponibles y siempre escuchando a los stakeholders de forma continua.
Que nunca nos tengan que decir esto: “Qué bien comunicas… los temas sobre los que no deberías comunicar”.
