"La clave reside en la identificación de las oportunidades y la agilidad en su escalado a través de toda la organización, persiguiendo impactos previamente identificados que visibilicen el retorno de la inversión"
En este 2024, la digitalización continúa a la cabeza en todas las encuestas sobre los principales retos de las empresas españolas y sus consejos de administración. De hecho, aparece de manera sistemática en el ‘Top 5’ de retos desde 2016. Quizá este año el hype sea incluso mayor, debido a la aparición de la IA generativa (GenAI o LLMs).
Pero, ¿cómo crear realmente valor en una organización a través de la digitalización? ¿Se pueden evitar los callejones laberínticos durante su implantación? ¿Qué impacto puede tener un cambio de perspectiva que permita dejar atrás el concepto de ‘digitalización’ como un objetivo en sí mismo, para embarcarse en una ‘transformación digital profunda’ como un medio al servicio de los objetivos estratégicos?
A lo largo de mi experiencia como máximo responsable de la transformación e innovación digital de productos y servicios de asistencia en el hogar, tanto en Multiasistencia como en Allianz Partners, he podido observar que la clave del éxito no radica en las tecnologías emergentes per se. La tecnología -ya sea machine learning, natural language processing, Inteligencia Artificial (IA), blockchain, metaverso, generative AI, etc.- pronto se convierte en una commodity accesible para todo el mundo.
La verdadera clave diferencial se basa en el análisis correcto de cada caso de uso y la priorización de iniciativas concretas al implantar una nueva tecnología que permita, de manera masiva, la mejora o transformación del modelo de negocio, de sus ventajas competitivas o del posicionamiento estratégico de la compañía. Esto es, la identificación de las oportunidades y la agilidad en su escalado a través de toda la organización, persiguiendo impactos previamente identificados que visibilicen el retorno de la inversión.
Antes de entrar a valorar las buenas prácticas para llevar a cabo con éxito una transformación digital, resumiré brevemente en forma de estereotipos los errores más habituales que pueden evitarse reevaluando periódicamente el avance de los proyectos digitales:
- El ‘ortodoxo perfeccionista’: busca la máxima precisión y cae habitualmente en ‘la parálisis por el análisis’.
- El ‘predicador del modelo agile’: perdido en la miopía de cambios constantes de elementos menores sin poder asegurar el impacto a medio plazo y los puestos base para consolidar el desarrollo.
- El ‘derrochador compulsivo’: el surgimiento de una nueva tecnología sirve de pretexto para requerir nuevas y mayores inversiones de capital, dejando atrás bolsas y más bolsas de costes hundidos.
- El ‘innovador digital marketiniano’: busca el impacto mediático y la creatividad en sí misma a toda costa, sin impacto real en el negocio.
- El ‘freaky digital’: se obsesiona con el último ‘hype’ sin permitir la maduración de los desarrollos de impacto, convirtiendo los medios en un fin en sí mismo.
- El ‘creyente impreciso’: retuerce los modelos para que justifiquen sus tesis, habitualmente sesgadas.
Mi receta para recorrer el camino de la ‘transformación digital profunda’ con impacto real en el negocio tendría los siguientes ingredientes:
- Foco en un número limitado de casos de uso potentes, estratégicos y priorizados por probabilidad de impacto, facilidad de desarrollo y escalabilidad.
- Inversión financiera contenida que maximice la consecución del ROI positivo, a corto y medio plazo.
- La importancia del máximo detalle, sin olvidar la visión global.
- El acompañamiento del equipo para un mejor entendimiento y aceptación del cambio que conlleve nuevas formas de trabajo, incluida la incorporación de metodologías ágiles efectivas.
- El cuestionamiento de la calidad de los datos, evitando sesgos de origen y construyendo modelos que permitan el aprendizaje continuo para identificar cambios de tendencia sobre comportamientos históricos.
- Fomentar partnerships de todo tipo con startups, consultoras especializadas, otras empresas del sector, grandes tecnológicas etc., evitando la reinvención de la rueda.
- Desarrollos pensados desde una infraestructura de IT flexible y modular que permita adaptarse a las nuevas tecnologías emergentes o a la evolución de las existentes.
- No buscar la digitalización total del 100% de los procesos, casos o customer journeys. En su lugar, velar por la digitalización parcial de aspectos concretos con impacto y su combinación con un toque humano, una experiencia biónica que genera mucho más valor.
- No buscar la eficiencia como único objetivo y permitir desarrollos fallidos y la cristalización en paralelo de varias iniciativas, su adaptación y ajustes posteriores.
La consecución de los objetivos se medirá en términos de mejora de la productividad, disminución de los costes, incremento de los ingresos, mayor calidad del servicio, mayor retorno al accionista o incremento del cash flow. No lo perdamos de vista.
