Los profesionales vinculados a la función de Recursos Humanos (RRHH) o Personas mejoran su posición en el organigrama de las empresas hacia roles más estratégicos y ven cómo los empleados ya no solo trabajan por lograr un salario mayor. Emergen conceptos no monetarios, como el propósito, la cultura o el orgullo de pertenencia, que revolucionan las estrategias de contratación y gestión de personas. Jorge Herraiz, director de Talent Solutions de Aon, cree que el desarrollo de esta especialidad “será aún más completo cuando se produzca un reconocimiento pleno del valor de la función”, que será cuando “los profesionales de RRHH tengan salarios similares a otras funciones como la financiera o la comercial”.
El rol del director de Personas ha evolucionado en los últimos años. ¿Podemos decir que cada día está en un plano más estratégico?
Hasta hace 10 años, había un porcentaje muy elevado de directores de RRHH que no formaba parte de los comités de dirección. El Covid y los diferentes eventos de los últimos años han convertido la función de Recursos Humanos en estratégica y necesaria para el éxito empresarial.
Ya no debería existir una dirección de RRHH alejada del negocio. Hoy todo tiene que estar conectado y la función de RRHH no debe ser ajena a este movimiento. Hace años, veíamos que esta función se relegaba a un segundo plano por detrás de otras como la de Sistemas o Legal. Esto ahora ha cambiado, las direcciones de RRHH suben puestos en los organigramas para situarse en la posición que merecen.
Este mayor peso de la función de Recursos Humanos está relacionado con la escasez de talento…
Estamos experimentando altas rotaciones y escasez de determinados perfiles dentro del área de personas. Encontrar hoy un buen profesional experto en compensación y beneficios no es una tarea fácil, lo que genera un doble efecto: por una parte, muchos profesionales de nómina y relaciones laborales se están formando en el ámbito de la compensación movidos por una oportunidad de desarrollo y una mejora en sus condiciones laborales y por otra, como la mayoría de las empresas necesitan trabajar en organización, retribución y cumplimiento normativo (auditorías retributivas de igualdad, transparencia, informes EINF…), están creando esta posición en sus organigramas, lo que ha ampliado la demanda de manera exponencial y por lo tanto la rotación.
Y la escasez no está solo limitada a la compensación, otras áreas también están sometidas a procesos de rotación importantes. Deberemos por lo tanto aplicar una política retributiva, organizativa y de desarrollo más adecuada para estos perfiles.
"Tenemos que ser capaces de generar fans dentro de las empresas"
En materia de compensación, ¿qué tendencias observa?
La compensación es una de las áreas que más han evolucionado en los últimos años; antes era una posición más de back office, en la retaguardia. Ahora es una posición que tiene que estar totalmente conectada con el negocio.
El profesional de Compensación debe trabajar en múltiples ámbitos, con un perfil muy holístico. Ahora la parte monetaria no lo es todo, también se debe gestionar el ámbito extrasalarial, los beneficios e incluso los aspectos ‘emocional’. Y no olvidemos la necesidad de personalizar los paquetes a cada generación o incluso a nivel personal. Lo más personalizable de todo esto son los beneficios, que deberán gestionarse necesariamente por medio de sistemas de compensación flexible.
Por otra parte, la igualdad y la transparencia se han convertido en uno de los mayores retos para los profesionales de recursos humanos. Desde la salida de los Reales Decretos 901 y 902/2020 las empresas se exponen a no poder contratar con el sector público y renunciar a cuantiosas bonificaciones si no cumplen con una norma, que como todos hemos podido comprobar es de alta complejidad.
Las exigencias no se quedan ahí, con la nueva Directiva de Transparencia Europea, los profesionales de Compensación deberán trabajar para minimizar aún más las brechas salariales (del 25% al 5%), y no solo por género, también por cualquier otro tipo de diversidad. En este contexto, la transparencia va a ser un reto cultural para muchas compañías.
¿Sigue siendo el salario el principal factor de decisión?
El salario es un componente fundamental para poder atraer y fidelizar el mejor talento, pero no es el único. Todas las compañías deben tener una cultura sólida y alineada con su plan estratégico, materializada en un propósito, una propuesta de valor para el empleado y una política retributiva definida. Todo esto reforzará nuestra imagen de empleador.
Tenemos que conseguir que nuestras personas se sientan parte del proyecto de empresa, que formen parte de un objetivo común alineado con la consecución de resultados. Cada vez está más extendido el fomento del employee Net Promover Score (eNPS) como medidor de la fidelidad y compromiso de los empleados. Tenemos es que ser capaces de generar fans dentro de nuestras compañías, personas que se sientan bien con nosotros y que lo hagan saber al resto.
¿Qué papel juega la inteligencia artificial (IA) en todo este proceso de cambio?
Todavía no está jugando un papel determinante, pero lo revolucionará prácticamente todo. Tenemos que estar preparados para capacitar a nuestras personas en la utilización y aprovechamiento de esta tecnología. No hacerlo podría repercutir seriamente en nuestra capacidad para competir en el mercado. No podemos vivir de espaldas a algo que va a representar uno de los mayores procesos de transformación del entorno laboral.
Un claro ejemplo del impacto de la IA va a ser en el ámbito de la compensación. Dentro de no mucho tiempo, cualquier persona podrá consultar el rango salarial de un puesto concreto dentro de una determinada compañía, incluso en la suya. De acuerdo con la Directiva de Transparencia, las organizaciones van a tener que hacer públicas sus bandas salariales (con amplio nivel de detalle) en junio de 2027 con datos de 2026. Además, tendrán que publicar las bandas salariales en sus ofertas de empleo. Todos estos datos serán recogidos por la Administración y por la IA, lo que permitirá obtener todo tipo de datos y análisis.
También vamos a ver un impacto relevante en la gestión de las carreras profesionales vinculadas con la progresión salarial. Estamos muy cerca de conseguir el ‘sueño dorado’ del ‘pago por skills’, modelos de gestión que vinculen la compensación con la adquisición de habilidades (duras y blandas, conocimientos y competencias) y su aplicación al entorno laboral y al proyecto de empresa.
Este nuevo escenario ofrecerá a cada persona la capacidad de conocer su posición en el organigrama, obteniendo el mapa de ruta para poder moverse y evolucionar, condicionado eso sí, a un proceso de upskilling/reskilling unido a modernos sistemas de gestión del desempeño. La IA puede conseguir que las personas sean las dueñas de sus carreras profesionales, lo que sin duda revolucionará la forma que tenemos de gestionarlas.
¿Qué deben hacer las empresas para adaptarse a la nueva Directiva de Transparencia?
El primer hito va a ser la publicación de un informe de brecha salarial en junio de 2027 con datos de 2026. Será obligatorio para empresas de más de 150 empleados y deberá incluir todos los niveles salariales, desde el primer nivel directivo hasta los puestos más operativos. Aunque parece que el plazo es holgado, en realidad son tantas las acciones que tenemos que poner en marcha, que lo primero que nos surge cuando las analizamos es una clara sensación de urgencia.
Mi recomendación es realizar un diagnóstico inicial, que aborde aspectos como la organización y el modelo de valoración de puestos, la adecuación de la política retributiva, nuestro nivel de competitividad salarial, la objetividad y comprensión de nuestro modelo de gestión del desempeño y de objetivos, así como los procesos y canales de comunicación a establecer. Este diagnóstico dará lugar a un plan de acción que deberá ser presentado a la alta dirección y a la propiedad o accionistas para obtener su apoyo decidido.
"La transparencia es un reto cultural para muchas compañías"
No hacerlo y no implementar las medidas exigidas, puede dar lugar a sanciones e indemnizaciones sin límite, “efectivas, proporcionadas y disuasorias”, recayendo además la carga de la prueba en el empleador. Y destaco también importancia de la imagen de empleador para atraer y fidelizar al mejor talento, imaginemos el impacto reputacional que podría tener una sanción ejemplarizante sobre una empresa. Sería incalculable y el daño irreparable durante años.
La población envejece y la jubilación se retrasa, ¿qué pueden hacer las empresas para adaptarse a este nuevo entorno?
El talento senior ha sido el gran olvidado a lo largo de los últimos años, motivado esto por la tendencia de las empresas, sobre todo las grandes cotizadas, de prejubilar a sus personas más experimentadas. En multitud de entidades bancarias no encontraremos a ninguna persona con más de 60 años. El reto ahora es fomentar y generar un cambio cultural que permita a estas personas seguir aportando valor hasta el último día de sus trayectorias profesionales, dentro de nuevos planteamientos y propuestas laborales adaptadas a sus preferencias.
Es necesario, por lo tanto, elaborar políticas decididas que permitan la aportación de valor durante los últimos años de carrera profesional, favoreciendo una transición hacia la jubilación en el momento adecuado. Esto se conseguirá implementando un plan decidido de talento senior, que pasará por procesos de educación financiera, idealmente a lo largo de toda la vida laboral, formación en habilidades digitales, mentoring intergeneracional, personalización de los beneficios, así como medidas de flexibilización y conciliación sostenibles y motivadoras.
¿Qué papel juega la cultura en la propuesta de valor de una empresa?
Hace 20 años, las empresas hablaban permanentemente de cultura, dedicando tiempo por entonces a analizarla, definirla y ponerla en práctica. Durante años, no se ha prestado la atención necesaria a la cultura, siendo un tema poco prioritario para la mayoría de las empresas. Pero la irrupción del Covid nos mostró que la ausencia de una cultura fuerte y transmitida por el liderazgo adecuado podía tener unas consecuencias muy negativas para las empresas, que veían cómo sus trabajadores remotos se desvinculaban del proyecto, provocando rotación y falta de compromiso.
Ahora la cultura se ha convertido en un factor diferencial, capaz de generar un impacto tan relevante en la atracción y fidelización del talento, como un buen paquete retributivo. Por ello debemos centrarnos en definir y poner en práctica nuestra cultura empresarial. Eso generará un impacto decisivo en la atracción y fidelización del mejor talento. 
