“Para nosotros, las prioridades son: terminar la renovación de las tiendas, monitorear cómo van las tiendas piloto en Brasil y expandirnos en España y Argentina”
Martín Tolcachir cumplió en agosto su primer año como CEO Global de Grupo Dia, después de dos años al frente de Dia Argentina. Durante estos últimos años, la compañía española ha vivido una importante transformación para salir de las pérdidas. El directivo argentino explica este cambio de rumbo, que se refleja sobre todo en las tiendas y en los productos de la cadena de supermercados.
Atendiendo a las cifras, Dia está consiguiendo reducir las pérdidas año a año. ¿Cómo está siendo este este proceso? ¿Cuáles son los siguientes pasos en esa línea?
El proceso, y creo que la palabra está bien elegida, es un camino que comenzamos en 2019. La compañía estaba una situación bastante desafiante y con una situación de performance del negocio que no era buena. Así fue cuando empezó todo un proceso de transformación. Y diría que ha sido prácticamente una reconstrucción de la compañía.
Comenzamos a trabajar una vez que los equipos pudieron ser reconstruidos y, a partir de ahí, diseñamos una nueva propuesta de valor. La clave estaba en entender qué es lo que podía ofrecer Dia distinto al resto del mercado de distribución de alimentos. Y ese fue el puntapié en este proceso de reconstrucción.
En ese sentido, veíamos que una gama completa y de alta calidad de productos de marca propia era un elemento muy relevante de esta propuesta de valor que queríamos hacer y ahí fue donde definimos nuestro plan, además de dar un importante empujón a los productos frescos.
Y luego, la política de precios y promociones, a lo que se suma el Club Dia, que es un elemento conocido en el mercado. Su particularidad reside en que al esquema de precios y promociones de precios se añaden ofertas personalizadas para cada consumidor. Así cada cliente puede encontrar ofertas y promociones en productos que suele comprar o que pueden ser de su interés.
Con todo este esquema creamos esta nueva propuesta de valor y la asociamos a un modelo de tienda y una solución digital que ha sido aplicada en los últimos tres años. Vemos una tienda más luminosa, más ordenada, más atractiva, diría. Con un espacio en la entrada donde adquieren relevancia los productos frescos, con una gran área de fruta y verdura. También tenemos panes cocinados en la misma tienda…
Todas estas cosas nos ayudaron a volver a atraer a los clientes, ganamos frecuencia y generamos nuevos clientes. Pasó lo mismo con los productos de marca propia, que empezaron a ganar espacio en las compras.
“Faltaba esta renovación para ajustarse a lo que el consumidor espera”
En paralelo, hicimos una simplificación en nuestro modelo de tienda. Teníamos tiendas grandes que no se correspondían con ese modelo de proximidad. En resumen, el trabajo en la compañía ha sido completo, no era una cuestión solamente de ajustes financieros, sino sobre todo relanzar la propuesta comercial de la compañía.
Por resumir, dos de los principales trabajos han tenido como foco la renovación de la marca propia y de las tiendas. Me gustaría saber cómo ha sido este proceso en los mercados en los que opera Dia, más allá de España.
La transformación está muy avanzada en España y en Argentina. En Brasil contamos con 15 tiendas remodeladas de un total que supera las 600. Están funcionando bien, como las primeras tiendas piloto que hicimos en España y Argentina. El proceso es básicamente el mismo. Definimos una propuesta de valor, elegimos 10 o 15 tiendas piloto, implementamos la estrategia, vemos cómo funcionan y ajustamos al cabo de unos meses. Luego empieza el proceso de desarrollo de las renovaciones.
En Brasil nos estamos enfocando sobre todo en la capital, en Sao Paulo, para hacer estos test y están funcionando bien. En Argentina nos hemos enfocado en Buenos Aires, donde rondamos el 30% de cuota de mercado en la ciudad. Allí el parque está completamente renovado, las 1.029 tiendas, y la marca propia está a la altura de lo que queremos.
A excepción de la venta de Clarel, que sigue en el aire, ¿podría decirse que ha finalizado la fase de desinversiones de Dia? ¿Hay margen para hacer nuevas ventas o incluso compras?
Hace poco hemos anunciado una operación de venta en Portugal que tiene que ver con este proceso de centrarnos en lo que sabemos hacer y en donde tenemos posibilidades de ser un actor relevante. Esto sucedió también con las tiendas la Plaza que traspasamos a Alcampo.
Con Clarel estamos buscando una opción para llevar a cabo una venta de la compañía. Y en cuanto a Portugal, tenemos un acuerdo con Auchan y prevemos que la operación va a concluir en el primer trimestre del año que viene. Eso es lo único que tenemos hoy sobre la mesa. El resto consiste en seguir el plan que hemos trazado, de seguir acelerando nuestro negocio.
En paralelo a la renovación de las tiendas, atacamos la fase de expansión con apertura de tiendas. Estimo que En España estaremos alrededor de las cuarenta aperturas, mientras que en Argentina alcanzaremos las cincuenta. Para nosotros, las prioridades son esas: terminar la renovación, monitorear cómo van las tiendas piloto en Brasil y expandirnos en España y Argentina.
En la presentación de la nueva APP, el CEO en España, Ricardo Álvarez, comentó que no le importaba la cuota de mercado, sino que Dia fuera rentable. ¿Comparte esta reflexión?
Hay que ponerlo en contexto. Tomamos la decisión de vender los supermercados más grandes, lo que supuso reducir nuestra cuota de mercado en términos absolutos. Esas tiendas no formaban parte de nuestro foco y, lo que estamos viendo, es que con nuestra propuesta de valor estamos pudiendo ganar y que crecemos más que el mercado.
En otras palabras, nuestro crecimiento en superficie comparable es superior a la de nuestros competidores. Mejorando los resultados mejoraremos la rentabilidad, que es lo que nos va a permitir seguir invirtiendo y pasar a una fase de expansión. Lo que vemos es que nuestras tiendas son elegidas por los clientes y estamos ganando clientes a la competencia. Por tanto, nuestro foco está en ver que crecemos en términos de superficie comparable y en mejorar nuestra rentabilidad.
En una rueda de prensa el año pasado, le preguntaba si la propuesta de proximidad les beneficiaba en el contexto de inflación. Respondió que sí. ¿Sigue creyendo lo mismo?
En un contexto de presupuestos familiares más restringidos, la proximidad tiene elementos ganadores. Antes, para acceder a una buena relación calidad-precio había que irse a una gran superficie y hacer un gran trayecto. Hoy esa posibilidad la tienes en tu barrio, lo que es una buena oportunidad. Y un comentario más: ahora con la subida de la gasolina, para algunos consumidores hacer una gran compra era problemático, según nos dicen los estudios. Y eso se puede ver aún más en el caso de América Latina.
Hablábamos de la calidad y de las tiendas, de esa mejora que han vivido. ¿Qué le pasaba al producto de Dia para no funcionar como ahora? ¿Y a las tiendas?
El objetivo que nos hemos propuesto es ser un referente en el mercado, en la calidad de los productos, en la experiencia de compra, en las posibilidades de compra digital… El cambio tiene que ver con eso. Hemos tomado una hoja en blanco para proporcionar al consumidor lo que está esperando cuando va a comprar un producto de marca propia o cuando entra en una tienda. ¿Qué es lo que espera como experiencia? ¿Qué calidad demanda? Con esos estándares empezamos a trabajar. Para mí ese es el gran cambio. Dia fue históricamente un modelo súper exitoso, pero quizás faltaba esta renovación para ajustarse a lo que el consumidor está esperando.
Volviendo a la actualidad. ¿Cómo ha afectado la inflación a Dia?
El punto más complicado de la inflación es que cuando hay una situación inflacionaria, nuestros clientes están pasando por un momento de más tensión. Es un punto muy relevante para una familia: qué elijo para llevar a casa y que mi familia se alimente. Está habiendo un aumento en la conciencia en la información de qué cosas llevar, qué ingredientes. Este movimiento de mejora de la exigencia del consumidor entra en tensión con un presupuesto más acotado.
“No era solo una cuestión de ajustes financieros, sino de relanzar la propuesta comercial”
Nuestro trabajo consiste en preparar nuestra oferta de productos y tener nuestras tiendas preparadas para que un cliente no renuncie a la calidad y siga llevando buenos productos con ese presupuesto. Tratamos de defender ese atractivo y ese compromiso, que diría que es histórico, de tener precios accesibles, de que haya una buena relación calidad precio.
¿Qué podemos hacer para tener precios más competitivos? Lanzar ofertas que correspondan a lo que el cliente necesita. También tenemos que preguntarnos cómo trabajar con nuestros proveedores para poder trasladar mejores precios al cliente. Eso nos enfoca a hacer todos los esfuerzos posibles para seguir dando este nivel de calidad. Hay presiones, también de costos en términos de energía o en materias primas que han sufrido la inflación en los últimos tiempos.
Estamos enmarcados en un mercado supercompetitivo en todos los países. Te diría que la inflación ha sido un eje que ha marcado nuestra hoja de trabajo todos los días, porque ha coincidido con la renovación de nuestros productos, en un contexto que nos obliga a mantener buenos precios todos los días en la tienda.
Seguimos viendo subidas mes a mes en los precios de la alimentación. ¿Volveremos a ver precios al nivel que teníamos antes de toda esta escalada inflacionaria?
No podemos saber si los precios volverán a donde estaban. Hay algunas categorías de productos en las que ya estamos viendo algunas bajadas. En particular, aquí en España. Con lo cual luego hay que ir monitoreando. Tenemos que fijarnos también en las materias primas y en la energía, eso son los dos ingredientes que pueden influir más. Espero que haya un momento en el que se vuelva a la normalidad.
Se dice que la venta online no es del todo rentable, pero como comentaba, puede ser una palanca para conectar con el cliente. ¿Qué esperan de la nueva aplicación que han lanzado?
Tenemos una gran cantidad de clientes que quieren tener flexibilidad para adaptar su compra según lo que les es más práctico. Si por ejemplo tienen una tienda Dia cerca de casa o les coge de camino volviendo del trabajo, o si prefiero hacer un pedido mientras estoy en un sitio para que me lo entreguen mañana…
Lo que vemos es que habrá un incremento de la utilización variada de estos canales, o de la llamada omnicanalidad. Los clientes van a elegir la manera de hacer su compra y la combinarán con el resto. También habrá quien prefiera hacer la compra por Glovo y tener una entrega rápida. Lo vemos como soluciones complementarias y ahí es donde creemos que Dia tiene un rol importante a jugar.
¿Qué balance hace del tiempo que lleva en la compañía?
El balance es muy positivo. Desde el principio, compartir con todo el equipo toda esta transformación es una satisfacción muy grande. Dia es un actor relevante en los mercados en que está. Hemos hecho algo con un impacto concreto, de gran envergadura, y los clientes lo ven. Nuestros amigos lo ven y dicen: “La verdad que es otra cosa”. Es muy satisfactorio ver una compañía que se fortalece y vuelve a entrar en un camino de crecimiento con ventas que crecen y con resultados que mejoran. Los equipos apostaron también por esta transformación y puedo decir, de manera general, que estoy muy contento y satisfecho con lo realizado.
“El proceso que hemos hecho ha sido prácticamente una reconstrucción de la compañía”
Luego, en Argentina y en España hemos visto un avance muy grande, con niveles positivos de satisfacción de los clientes. Estos dos países representan más del 80% de nuestro negocio y están en crecimiento. Nos dan la confirmación de que esta propuesta de valor es consistente y ganadora. Sabemos que hay mucho por hacer y que los mercados en los que estamos son muy competitivos.
¿Cuáles son las claves para liderar una compañía como Dia, que ha sufrido una reestructuración tan importante?
La clave es tener una visión clara de qué es lo que queremos hacer de la compañía, cuál es el valor añadido que queremos dar a los consumidores. En base a esta visión, diseñar una hoja de ruta muy consistente en el tiempo. Además, hace falta que los equipos crean en esa visión y estén comprometidos con hacer ese cambio. Son perfiles de gente que disfrutan estos desafíos. La combinación de eso es lo que nos ha llevado hasta aquí.
¿Cómo ve Dia en tres años? ¿Cómo le gustaría que estuviera?
La verdad es que vemos oportunidades para crecer. Veo una compañía con mucho dinamismo porque estamos en medio de un proceso de aceleración y transformación que, en algún punto se traducirá en crecimiento. En tres años veo una compañía más grande, líder en los mercados en los que estamos y creciendo más rápido que el mercado. Y con clientes que adoran la marca.
¿Qué significa ser líder?
Yo lo veo como el que va más rápido. Esto es una película: puedes sacar una foto ahora y efectivamente este o aquel es más grande, pero ¿quién está siendo más rápido? ¿Cuál es el que los clientes están eligiendo? ¿Quién es el que tiene los atributos que los clientes están esperando? Ahí es donde veo que Dia tiene mucho para hacer la diferencia.
